Wie Daten aus dem vergangenen Jahrzehnt zeigen, stehen ICT-Ausgaben klar in Beziehung zur jeweiligen wirtschaftlichen Situation. Analysiert man die Wachstumsraten beim Bruttoinlandprodukt und den ICT-Ausgaben im Jahresvergleich, wird deutlich, dass die ICT-Ausgaben sehr sensibel auf die Wirtschaftslage reagieren, allerdings mit einer Verzögerung von sechs Monaten.

In Zeiten, die durch wirtschaftlichen Rückgang oder Rezession geprägt sind, verringern sich die ICT-Ausgaben und das IT-Management muss entsprechende Budgetkürzungen so gut wie möglich durch optimierte Lösungen für die Geschäftsbereiche und den eigenen IT-Betrieb ausgleichen.

Andererseits bietet diese wirtschaftliche Situation auch diverse Chancen, den Beschaffungsprozess zu optimieren. Derzeitige technologische Entwicklungen und Markttrends bieten in mehreren ICT-Bereichen Kostenoptimierungspotenziale.

Im Bereich Applikationsentwicklung und Pflege ist die Anzahl der Projekte gesunken. Damit steht einiges an Personal für andere Aufgaben zur Verfügung. Neue Nearshore-/Offshore-Modelle und der Wechsel von nach Aufwand abgerechneten Outtasking-Verträgen hin zu langfristigem Outsourcing ermöglichen Einsparungen bei den Personalkosten und günstigere Tarife.

Auch im Bereich Helpdesk/Desktop Management gingen die Kosten dank automatisierter Selfservice-Tools und sinkender Hardwarekosten in den letzten fünf Jahren um fünf bis zehn Prozent zurück. Im Rechenzentrum führten Remote Infrastructure Management und neu aufgesetzte Hardware-Architekturen zu entsprechenden Kostensenkungen.

Im Netzwerk- und Telekommunikationsmarkt können dank der günstigeren Preise aufgrund der Deregulierung in den 90er-Jahren, neuer Technologien (z.B. VoIP, WiFi, etc.) und neuer Kostenmanagement-Ansätze die Ausgaben optimiert werden.

Inzwischen haben die IT-Verantwortlichen viel Erfahrung mit Outsourcing-Services gesammelt und sind sich der Komplexität des Beziehungsmanagements in diesem Segment bewusst. Beispielsweise geht es hier um Themen wie Anbieterüberwachung, Budgetkontrolle, Change Management im Hinblick auf Umfang und Aktivitäten, Mangel an Innovationen, Messen der Service-Level Agreements, Qualität der Dienstleistungen, etc. Gleichzeitig können diese Erfahrungen wieder als Best Practices dienen, um organisatorische und vertragliche Probleme, wie sie früher auftraten, zu meistern.

Zusätzlich sind in den letzten fünf Jahren auf der Lieferantenseite im Outsourcing-Markt einige neue Anbieter dazugekommen, die bewährte, weiter ausgebaute Leistungen anbieten.

Alle großen Anbieter haben sowohl ihre Leistungsangebote erweitert und die Servicequalität steigern können.

In dieser Situation kann das IT-Management bei auslaufenden Verträgen oder durch vorgezogene Neuverhandlungen ihrer noch laufenden Verträge erhebliche Einsparungen realisieren bzw. sowohl die Servicequalität als auch die Beziehung zu den Dienstleistern verbessern. Hier spielt die so genannte End-of-Term Strategie (ETS) eine wesentliche Rolle, denn damit können Unternehmen die derzeit im Markt angebotenen Möglichkeiten und Chancen vollumfänglich nutzen.

Die End-of-Term Strategie sollte alle Punkte berücksichtigen, die bei der Outsourcing-Beziehung eine Rolle spielen – Vertragsstruktur, Governance, Lösung für die Service Delivery (onsite und offsite, onshore und near-/offshore, Konsolidierung, eingesetzte Tools, Abstimmungsprozess mit anderen Lieferanten und Liefereinheiten). Es gilt Best Practices zu analysieren und erfolgreiche Modelle entsprechend umzusetzen, Preise auf Basis von Benchmarkwerten neu zu bewerten und anzupassen und auch Technologietrends und Prozesse der Zukunft mit einzubeziehen und so Innovationen zu entwickeln.

Wie Erfahrungen der Everest Group zeigen, gibt es dabei mehrere Schlüsselfaktoren, die in der Neuverhandlungsphase zwischen Käufer und Dienstleister eine Rolle spielen:

Preis-Benchmarking, um einen optimalen Mehrwert herauszuholen: Die ICT-Servicekosten (Applikationsentwicklung und Pflege, IT-Infrastruktur und Netzwerk) haben sich geändert und ändern sich ständig weiter.

Man sollte unbedingt verstehen, wie sich Preise verändert haben und welche Preise derzeit aktuell sind. Bei den Delivery-Modellen stellt sich oft heraus, dass es diverse Elemente gibt, bei denen man optimieren kann: Records & Information Management (RIM), Steuerungstool, Prozessoptimierung, Virtualisierung und Konsolidierung, etc. Steht eine Neuverhandlung von Verträgen an, kann man mit einem fundierten Wissen über Preise und Marktbedingungen alle vorhandenen Möglichkeiten entsprechend ausschöpfen.

Aus früheren Verträgen lernen: Der alte Vertrag hat wahrscheinlich sein Gutes, bietet aber auch Verbesserungspotenzial. Was erfolgreich gelaufen ist, muss deshalb identifiziert und wenn möglich im neuen Vertrag wieder mit aufgenommen werden. Außerdem müssen die „Lücken“ aufgedeckt werden, also eventuelle Schwierigkeiten, die während der Vertragslaufzeit aufgetreten sind, sowie ihre Ursachen, damit das im neuen Vertrag nicht wieder vorkommt.

Zukünftige technologische Entwicklungen und Weiterentwicklung der eigenen Umgebung evaluieren: Unternehmensziele und Umfang des Serviceangebots sind ständigen Veränderungen unterworfen. Deshalb muss klar werden, welche Ziele das Unternehmen und der Geschäftsbereich derzeit verfolgt und in Zukunft verfolgen wird. So zeigt sich auch, wie sich der Vertrag verändern sollte und wie die verschiedenen Faktoren (die derzeitige Umgebung, die potenzielle zukünftige Umgebung, technologische Trends und das Delivery-Modell) in den Vertrag einfließen könnten.

Ein Anbieterwechsel kostet Geld und ist kompliziert - auch das muss berücksichtigt werden: Wechselt man den Anbieter, ist das mit Risiken und Wechselkosten verbunden, die bei der Definition der Sourcingstrategie entsprechend berücksichtigt werden müssen.

Sich auf aktuelle Best Practices einstellen: Im letzten Jahr haben sich Lösungsansätze, Services, SLAs, Governance-Modelle und Vertragsstrukturen auf Basis von Best Practices weiterentwickelt und verbessert. Laufen Verträge aus, ist es ganz wichtig herauszufinden, inwieweit das Unternehmen aktuelle Best Practices nutzt.

Eine angemessene Flexibilität beibehalten: Der Markt, die Preise, die Delivery-Modelle, die Technologie, all dies verändert sich ständig. Outsourcing-Verträge dagegen sind oft ziemlich starr und nicht sehr innovativ. Deshalb ist es entscheidend und extrem wichtig, Verträge flexibel aufzusetzen und Anreize für Innovationen mit einzubeziehen, um alle eventuellen Marktchancen ausschöpfen zu können. So sind beispielsweise in den letzten sieben Jahren die indizierten Preise für Desktops inklusive Hardware, Softwarelizenzen und damit verbundenen Personalaufwand um 35 Prozent gesunken.

Anreize für Verbesserungen schaffen: Angemessene Service Credit Systeme (SCS, Servicegutschriften) bzw. so genanntes “Gain Sharing”, bei dem der Dienstleister an den realisierten Einsparungen beteiligt wird, können in vielen Fällen die Lieferanten dazu bringen, optimale Service Levels anzubieten.

Den besten Zeitpunkt für die Neuverhandlung bestimmen: Um die Kosten zu reduzieren, ist man oft geneigt, die Neuverhandlung vorzuziehen. Die Komplexität der anstehenden Veränderungen dagegen spricht oft sehr dafür, das Vertragsende eher hinauszuzögern. Aus diesem Grund ist es äußerst wichtig, die passende Beschaffungsstrategie und den besten Zeitpunkt zu identifizieren. Kosten, Risiken und Servicequalität müssen dabei analysiert und gegeneinander abgewogen werden.

Erfahrungen und Beobachtungen der Everest Group bei der Unterstützung von Kunden im Hinblick auf eine End-of-Term Strategie haben ergeben, dass fast 80 Prozent der Kaufverantwortlichen nach eigenen Angaben über 20 Prozent einsparen konnten.

Erfolgsentscheidend dabei war rechtzeitiges Handeln. Es ist sehr wichtig, den Vertrag bereits im Vorfeld und nicht erst gegen Vertragsende auszuhandeln, damit man seine Verhandlungsposition nicht schwächt.

Unternehmen, die bereits 12-18 Monate vor Auslaufen des Vertrages die passende Beschaffungsstrategie identifiziert und aufgesetzt haben, konnten die besten Ergebnisse erzielen.