Mit der aktuellen Studie „High-Performance-Portale – der Motor des digitalen Business“ liefert die Experton Group interessante Erkenntnisse zu den Betriebskonzepten und Erfolgsstrategien von Online-Portalen in großen Unternehmen in Deutschland. Durch die Transformation hin zu neuen digitalen Geschäftsmodellen und –prozessen hat das Thema Online-Portale gerade wieder Hochkonjunktur.

Die Studie, die im Auftrag der Telefonica Online Services GmbH (TOS) durchgeführt und erstellt wurde, liefert aktuelle empirische Befunde zu den Planungen und Investitionsabsichten großer deutscher Unternehmen im Segment der Online-Portale. Online-Portale bilden mittlerweile die Grundlage für eine Vielzahl an Geschäftsprozessen und für die Umsetzung neuer digitaler Geschäftsprozesse und sind nicht mehr nur ein „Add-on“ der Unternehmens-IT.

Im Rahmen der Studie wurden insgesamt 100 Unternehmen ab 500 Mitarbeitern aus acht Branchen befragt. Die Einblicke, die die Entscheider gewährten, fokussieren sich auf die strategische Rolle von Online-Portalen im Unternehmen, die Herausforderungen bei dynamischem Wachstum sowie die heutigen und zukünftigen Betriebskonzepte für unternehmenskritische Portale.

Experton hat erstmalig einen Klassifizierungsansatz entwickelt, mit dem Unternehmen ihre Online-Portale in unterschiedliche Leistungsklassen eingruppieren und daraus Ableitungen z.B. hinsichtlich der Betriebskonzepte und der Usability ableiten können. Die Studie liefert somit erste handlungsleitende Empfehlungen zur Planung und Gestaltung zukünftiger Portalprojekte, speziell für Unternehmen, die zukünftig vermehrt sogenannte „High-Performance-Portale“ – die „Champions League“ der Online-Portale – betreiben.

So erwarten die Entscheider, die im Rahmen der Studie befragten wurden, einen deutlichen Trend in Richtung „industrialisierter“ Portalbetrieb, der mittels hochskalierbarer Infrastrukturen und automatisierter Prozesse die steigenden Ansprüche an hohe Performance und Usability garantiert.

Grafik: Unerlässliche Kompetenzen zum Betrieb von High-Performance-Portalen. Quelle: Experton Group, 2012

Nach dem Beitrag von Andreas Zilch, Vorstand und Lead Advisor der Experton Group, im ICT-Newsletter Nr. 15 vom 13. April 2012 zum Thema PureSystems, erreichten uns diverse Fragen von Anwendern und Journalisten, deren Beantwortung von generellem Interesse ist. Diese Fragen beantworte ich gerne wie folgt:

1. Frage: Welches Know-how in IT-Abteilungen der Anwenderunternehmen ist durch den Einsatz von integrierten Komplettsystemen – ob von IBM, Cisco, HP, Oracle, SAP - künftig (noch) nötig, welches überflüssig?
   
   Antwort: Insbesondere bei Anwendern mit eher durchschnittlichen Anforderungen fällt das Tuning von einzelnen Systemen weg. Unberührt hingegen bleibt das Tuning über Systemgrenzen hinweg, insbesondere wenn integrierte Komplettsysteme mit traditionellen Komponenten interagieren sollen. Hier entstehen im Zweifelsfall sogar neue Herausforderungen, da das Tuning von Standard-Komponenten bekannt ist, die Anpassung von integrierten Komplettsystemen hingegen eher nicht.
   Bei Anwendern mit High-End-Anforderungen hinsichtlich der Systemleistung kommen derartige integrierte Komplettsysteme eher weniger zum Einsatz, da hierfür die High-End-Modelle geeigneter sind.
   
   
2. Frage: Welches Spezial-Know-how ist bei Anwenderunternehmen mit ihrer oftmals applikationsgetriebenen starken Heterogenität für den Einsatz von PureSystems nötig?
   
   Antwort: Für den Einsatz von PureSystems ist zunächst kein Spezial-Know-how erforderlich, das über das meist vorhandene Wissen über die Anwendungen, die Middleware und die eingesetzten IBM-Server hinausgeht. Im Wesentlichen sollten IT-Abteilungen, die bislang entsprechende IBM-Technologien eingesetzt haben, weiterhin gut aufgestellt sein, sofern keine High-End-Anforderungen bestehen. Andernfalls wird es notwendig sein, die PureSystems-Details zu kennen um gegebenenfalls selbst nachtunen zu können.
   
   
3. Frage: Wie weit sind Experten gerade für eine Integration hinsichtlich des Datenbank-Bereiches mit Oracle und Microsoft am Personalmarkt vorhanden? Welches Know-how ist hierfür gefragt?
   
   Antwort: Gefragt sind einerseits absolute Spezialisten, die das Datenbank-Design (Tabellen, Schlüssel, Relationen etc.) übernehmen können, und andererseits absolute Spezialisten, die die Optimierung Datenbank – Middleware – Storage / Server bewerkstelligen können. Beide Gruppen werden von den Herstellern in langwierigen Schulungs- / Zertifizierungsverfahren ausgebildet und sind auf dem Personalmarkt quasi nicht verfügbar. Gleichzeitig brauchen aber auch die wenigsten Unternehmen derartige Mitarbeiter auf Dauer. Die Einstellung derartiger Personen würde in der Regel auch das Gehaltsgefüge sprengen. Entsprechend werden diese Personen als Berater für einzelne Tage bis wenige Wochen beauftragt.
   
   
4. Frage: Welche Integrations-Spezialisten sind notwendig, wenn ein Anwenderunternehmen die Middleware-Schicht selbst definieren möchte?
   
   Antwort: Dieses Vorgehen ergibt aus unserer Sicht keinen Sinn. Entweder ein Anwender entscheidet sich für das traditionelle Modell bestehend aus Server, Storage, Virtualisierungsschicht, Betriebssystem, Middleware und Anwendung, oder es greift zu integrierten Komplettsystemen. In einem integrierten Komplettsystem die Middleware zu tauschen ist zwar vermutlich machbar, eliminiert aber sämtliche Vorteile der Integration.
   
   
5. Frage: Wie weit sind Technologie- und Transformationspartner sowie ISVs mit Entwicklern für PureSystems-Business-Applikationen ausgestattet?
   
   Antwort: Die Systeme basieren auf Standard-Komponenten, die lediglich integriert verkauft werden und für die es zu einer wachsenden Anzahl von Anwendungen entsprechende Optimierungseinstellungen gibt. Dieses Wissen wird von IBM und seinen Partnern zusammengestellt und angeboten.

Der einzelne ISV oder Technologiepartner kann zusätzlich eigene Templates entwickeln und diese Anwenderkunden anbieten. In der Praxis wird sich dabei aber zeigen, dass es sehr viel Consulting- und Projekterfahrung benötigt, um derartige Optimierungstemplates zu erstellen. Reine ISVs dürften damit überfordert sein; Systemhäuser und Implementierungspartner hingegen sollten sehr gut für dieses zusätzliche Geschäft gerüstet sein.

Für diejenigen Unternehmen, die im (selbsterklärten) „Krieg“ miteinander um die Vorherrschaft im Internet stehen, ist die Aussage bezüglich der aktuellen Marktanteile der einzelnen Browser die wohl wichtigste Größe. Einerseits, um für sich selbst zu beurteilen, wo die aktuellen Frontlinien verlaufen, und zum anderen das Mittel der Wahl in der Kommunikation nach außen, um darzustellen, dass der (interpretierte) Trend der eigene Freund ist.

Theoretisch ist es auch erst einmal richtig, aus den ausgewiesenen Marktanteilen im Browser-Markt diese Art von Rückschlüssen zu ziehen. Die ganze Sache hat nur einen Haken: Wenn man sich mehrere solcher Statistiken zu Hand nimmt, dann kommt man aus dem Staunen nicht mehr heraus.

Die Marktanteile der einzelnen Browser schwanken – je nach Statistik - um teilweise mehr als 100 Prozent. Wenn man also beispielsweise glauben möchte, dass Microsofts Internet Explorer derzeit massiv Marktanteile verliert und hinter Googles Browser Chrome liegt, dann braucht man sich nur genug Statistiken anzusehen - irgendeine wird schon dabei sein, die zur eigenen Annahme passt.

Aber woran liegt das eigentlich; ist es doch ein Einfaches, diese Marktanteile automatisch zu tracken, wenn eine Website angesteuert wird? Ganz einfach: Alle diese Messungen bilden nur einen kleinen Teil des gesamten Webtraffics ab. Und diese sind zwar exakt im Bezug auf die eigene Grundgesamtheit, aber eben nicht zwangsläufig insgesamt repräsentativ. Das heißt nichts anderes, als dass diese Messungen nur einen Teil des Marktes widerspiegeln, auch wenn die zugrunde liegende Zahl der eingeschlossenen Websites und deren Nutzerzahlen relativ groß sind. So geben die wichtigsten weltweiten Anbieter solcher Mess-Tools an, eine solch große Anzahl an Pageviews, beziehungsweise monatlichen Besuchern, als Grundlage der Messung heranzuziehen, dass die Messungen als repräsentativ zu betrachten seien. Diese Zahlen suggerieren somit eine Genauigkeit, die es so aber gar nicht gibt. Denn es ist ähnlich wie bei der offiziellen Inflationsmessung: Je nachdem wie also dieser Korb an Websites zusammengesetzt ist, schwankt das Ergebnis sehr stark.

Dazu kommen dann noch häufig „handwerkliche Fehler“ bei der Veröffentlichung des zugrunde liegenden  Statistikmaterials. Nicht selten wird weder regional differenziert (die regionalen Markanteile divergieren extrem stark), noch wird im Rahmen der Berichterstattung unterschieden, ob gerade der Gesamtmarkt betrachtet wird oder lediglich ein Teilmarkt, zum Beispiel der Markt für Netbooks oder Tablets etc.

Vor diesem Hintergrund müssten Meldungen, die die gerade errungene - oder gerade verlorene - Marktführerschaft eines Browsers propagieren, eigentlich mit großer Vorsicht genossen werden. Zumindest sollte man sich wohl hüten, daraus mehr zu machen, als eine Aussage über einen aktuellen, allenfalls kurzfristigen Trend im Markt. Es ist nicht mehr und nicht weniger als eine Momentaufnahme innerhalb eines Teilmarktes. Nur in Kombination mit Erkenntnissen über die lokalen Märkte - insbesondere der deutsche Markt weicht oft sehr stark von den globalen Entwicklungen ab - und über zukünftige Entwicklungen, wie etwa Cloud Computing oder die Mobile-Strategie einzelner Anbieter, lassen sich wirklich valide Prognosen über die zukünftige Entwicklung der Marktanteile treffen.

Aber all dies scheint in vielen Publikationen nur eine untergeordnete Rolle zu spielen, denn es lassen sich aus diesen Messungen leicht schöne, reißerische Schlagzeilen produzieren.

Die Experton Group berät seit ihrer Gründung im Jahr 2005 Anwenderunternehmen im Bereich der operativen und strategischen Beschaffung von Informationstechnologie. Besonderes Augenmerk wird hier auch auf die Bereiche Software und Services gelegt. Ferner werden seit dem Jahr 2007 regelmäßig Studien zum Thema Einsatz, Beschaffung und Verwertung von Software durchgeführt. Beleuchtet werden hier die unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben im Rahmen des Software Lifecycles im Unternehmen. Gleichfalls werden die Roadmaps der einzelnen Softwareanbieter beleuchtet und hinterfragt.

Aktuell häufen sich – wie in jedem Jahr von März bis Mai – die Anfragen der Anwender hinsichtlich Lizenzierung und Vertragsverhandlung. Aus diesem Grund fassen wir in diesem Newsletter einige ausgewählte Erkenntnisse der Analysen und konkreten Anwenderprojekte der letzten Jahre zusammen und weisen auf einige zentrale Fehler bzw. Schwachstellen im Rahmen der Vorbereitung einer Neulizenzierung und im Rahmen der Vertragsverhandlung hin. Hierbei handelt es sich ausdrücklich um einen komprimierten Überblick!

Software ist ein Werttreiber für die Gesellschaft und das einzelne Unternehmen. Durch den Einsatz von Software werden Prozesse beschleunigt, Informationen für Mitarbeiter und Kunden bereitgestellt und Geschäftsmodelle oftmals erst ermöglicht. Allein in Deutschland werden nach Analysen der Experton Group im Jahr 2012 23,78 Milliarden Euro für Software ausgegeben. Das ist gegenüber 2011 ein Wachstum von 2,5 Prozent. Überdurchschnittliches Wachstum weisen hierbei insbesondere die Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern auf (plus 2,8 Prozent) sowie die Branchen Energie- und Wasserversorgung und der öffentliche Sektor.

Diese Summen zeigen, dass ein verantwortungsvoller Umgang mit Software und den damit verbundenen Lizenzen unabdingbar ist. Auch deshalb sollte ein aktives Management – ein Software Asset Management (SAM) – ein wichtiger und etablierter Bestandteil des IT-Alltags sein. In Anlehnung an die Definition der IT Information Library (ITIL) kann SAM als ein Bündel von Geschäftsprozessen bezeichnet werden, die im Lebenszyklus einer Software im Unternehmen (Beschaffung, Bereitstellung, Verwaltung, Ausmusterung) nötig sind, um den Softwarebestand eines Unternehmens zu verwalten, zu kontrollieren und zu schützen. Es ist jedoch keine Seltenheit, dass viele Unternehmen auf Softwareinventare, Bedarfsanalysen oder ein ganzheitliches Software Asset Management verzichten.

Untersuchungen der Experton Group zeigen, dass sich Entscheider zwar im Rahmen des Auswahlprozesses intensiv mit Kosten und Nutzen einer Software auseinandersetzen, ein aktives Management der im Unternehmen vorhandenen Lizenzen jedoch oftmals nicht forcieren. Bereits seit dem Jahr 2007 führt die Experton Group in diesem Themenfeld regelmäßige Untersuchungen durch. Werden exemplarisch die Analysen aus den Jahren 2007 und 2010 verglichen, wird eine Erhöhung der Einsatzgrade von prozess- oder toolbasierten Ansätzen zum Software Asset Management um ca.11 Prozentpunkte sichtbar. Allerdings lag im Jahr 2010 die Zahl derjenigen Unternehmen, die kein aktives Software Asset Management betrieben, in diesem Segment bei über 50 Prozent. In den Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern liegt diese Quote deutlich höher – schätzungsweise bei über 70 Prozent. Auch im Jahr 2011 sah die Situation nicht zwingend besser aus: So gaben seinerzeit 57 Prozent der Befragten in Unternehmen mit 500 bis 999 Mitarbeitern an, dass sie keine Kontrolle über das Lizenzmanagement bzw. die eingesetzte Software haben. Bei Unternehmen mit 20 bis 499 Mitarbeitern sah die Situation noch misslicher aus: Sieben von zehn Unternehmen gaben ihre „Ohnmacht“ beim Management von Lizenzen zu.

Auch erste Erkenntnisse aus aktuellen Analysen lassen hier keine nennenswerten Steigerungen erkennen. Dies ist insbesondere durch die zunehmende Anzahl an  Bereitstellungsoptionen und die zunehmende Komplexität der Materie – beispielsweise durch Virtualisierungsoptionen – doppelt brisant.

Aber nicht nur das Management der Software (bzw. der Lizenzen) im Unternehmenseinsatz, bis hin zu einer möglichen Verwertung auf dem Zweitmarkt, setzt die IT-Verantwortlichen vor enorme Herausforderungen. Vielmehr sind enorme Herausforderungen auch in der Planungs- und Beschaffungsphase zu finden.

Beschaffung von Software als Schwachstelle der Leistungserbringung der IT-Abteilungen

Bei einer Analyse der durch die Experton Group durchgeführten Beratungsprojekte lassen sich nachfolgende Verhaltensmuster bzw. Schwachstellen bei der strategischen Umsetzung einer Softwarelizenzierung (in Teilen auch für Cloud Services / SaaS-Angebote vergleichbar) zusammenfassen. Anmerkung: Die nachfolgende Auflistung folgt keinem Ranking und stellt nur einen Auszug dar.

Vertrauen – Anfang vom Ende

Die vermeintlich größte Hürde und Stolperstein bei der Lizenzierung von Software sind Lizenzprogramme, die auf Vertrauen aufbauen. Hierbei handelt es sich um Verträge, die dem Anwender über eine definierte Laufzeit den Einsatz von Software erlauben und das eigenständige – und zunächst nicht meldepflichtige – Ausrollen von Software erlaubt. Die Unternehmen erhalten hierbei Zugriff auf die Software und können diese installieren, upgraden oder migrieren. Am Ende einer definierten Periode (z.B. am Ende jeden Jahres) werden die zusätzlich installierten Lizenzen bezahlt. So können die Funktionen oftmals ohne Reglementierungen genutzt werden. Alles basiert halt auf Vertrauen. So können exemplarisch Serverfunktionen auch ohne entsprechende Zugriffsrechte genutzt werden oder schnell einmal einige Dutzend Rechner mit den Anwendungen bereitgestellt werden. Für das Anwenderunternehmen hat es den pragmatischen Vorteil, dass es schnell die benötigte Software einführen kann. Für den Softwarelieferanten hat es den Vorteil, dass zusätzliche belastbare Umsätze erzielt werden. Doch was ist, wenn das Vertrauen aufgebraucht ist? Wenn ein Vertrag nicht verlängert wird – bzw. werden soll? Wenn es zu Audits kommt? Wenn es zu Änderungen in den Produktnutzungsrechten kommt? Dann stehen viele IT-Verantwortliche vor einem Scherbenhaufen. Durch das Modell des Vertrauens schleichen sich nahezu zwangsweise Fehllizenzierungen ein, und unterschiedliche Auslegungen der Nutzungsrechte sind keine Seltenheit. Setzt sich diese Erkenntnis durch, wird auch schon einmal ein Vertrag verlängert, der eigentlich nicht verlängert werden sollte.

Schlussfolgerung: Vertrauen ist gut – vorbeugen ist besser. Es ist festzustellen, dass durch Rahmenverträge, die eine durch das Anwenderunternehmen geleitete Verbreitung der Software ohne eine direkte Meldung gegenüber dem Lieferanten ermöglicht, eine unkontrollierte Verbreitung der Softwarenutzung beflügelt. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn a) keine Management-Strukturen vorhanden sind und b) eine stark dezentrale Organisation vorhanden ist. Auch führt eine Verschiebung des Zeitpunktes der Nutzung mit dem entsprechenden Zahlungsstrom zu einer Beschleunigung dieser Tendenz. Eine weitere Fehlerquelle ist insbesondere in der Dehnung bzw. Überschreitung der genutzten Funktionen gegenüber den tatsächlich lizenzierten Nutzungsrechten zu erkennen.

Empfehlung: Es wird empfohlen, insbesondere oben skizzierte Vertragskonstrukte kritisch zu beäugen. Insbesondere gilt es, die ungezügelte Verbreitung zu limitieren. Ferner gilt es, die Nutzungsrechte – bzw. die Limitierung von Nutzungsrechten – für die zentralen Produkte genauestens zu kennen und zu identifizieren.

Kommunikation 1: CFO / Geschäftsführung – „Mach es zu seinem Problem“

Ein zentrales Problem (weit) im Vorfeld der Vertragsverhandlungen ist die Budgetierung der benötigten Mittel. Je nach Organisationsstruktur der Unternehmen und Wahrnehmung der IT-Leitung/des CIOs als Wertfaktor für das Unternehmen, müssen CIOs regelmäßig in Budgetverhandlungen mit dem CFO bzw. der Geschäftsführung treten. Oftmals werden sie hier genötigt, konkrete Angaben über die benötigten monetären Mittel zu treffen. Bedingt durch häufig fehlendes Wissen über die tatsächliche Lizenzsituation und die realen Bedarfe in den kommenden Jahren, kommt es hier oftmals zu Fehleinschätzungen. Diese abweichenden Bewertungen sind insbesondere dann besonders negativ für den CIO (als Person und in seiner Rolle), wenn nachträglich erhöhte monetäre Bedarfe sichtbar werden. Dies ist dann der Fall, wenn im Rahmen der Planungen und Vorverhandlungen keine valide Informationsbasis vorhanden ist.

Es ist keine Seltenheit, dass im Rahmen interner oder externer Projekte erhebliche Fehllizenzierungen ermittelt werden. Ein „Klassiker“ ergibt sich exemplarisch durch die Limitierung der Nutzungsrechte von Client-Betriebssystemen und deren Deployment. Hier entsteht oftmals durch fehlendes Wissen ein Compliance Risiko.

Schlussfolgerung: IT-Verantwortliche sollten unter allen Umständen frühzeitige Aussagen zum benötigten Budget gegenüber dem CFO / der Geschäftsleitung vermeiden. Es ist klar, dass dies durch die asymmetrischen Machtverhältnisse, bedingt durch Dienstverhältnisse, nicht immer möglich ist. Ist eine Aussage unvermeidlich, sollte zwingend im Vorfeld eine Ad-hoc-Analyse über die Lizenzsituation durchgeführt werden.

Empfehlung: Aussagen zu Budgets dürfen nur auf Basis valider Werte oder belastbarer Annahmen getroffen werden. Werden die IT-Verantwortlichen genötigt, Aussagen auf Basis einer unvollständigen Informationslage zu treffen, muss dies unmittelbar kommuniziert werden. Kommt es zu einem größeren Gap zwischen Planungen und der Ist-Situation – eventuell durch Compliance-Verstöße – müssen diese kommuniziert werden. Verschleiern hilft nicht!

Ist ein IT-Leiter / CIO für eine entstandene Fehllizenzierung bzw. ein Compliance-Risiko nicht verantwortlich, beispielsweise wenn dieser gerade erst in das Unternehmen (in den Verantwortungsbereich) eingetreten ist, und der CFO sperrt sich gegenüber dem CIO, das Budget zu erhöhen, gilt es für den CIO, das Risiko durch offene Kommunikation auf Dritte zu übertragen. Probates Mittel ist hierbei das Aufzeigen des Compliance-Risikos gegenüber dem CFO / der Geschäftsführung. Hierzu müssen unterschiedliche Lizenzierungsszenarien mit dem jeweiligen Compliance-Risiko kommuniziert werden. Siehe folgendes Beispiel:

Durch die klare Kommunikation kann der „neue“ CIO seinen eigenen Leidensdruck reduzieren und seine Ziele leichter erreichen. Dies ist nur möglich, wenn a) die Verfehlung nicht bei ihm selbst liegt und b) dedizierte und umfassende Szenarien als nachhaltiger Beweis vorgelegt werden können. Die Aufforderung, Rückstellungen für Compliance-Risiken zu bilden, bewirkt teilweise Wunder.

Kommunikation 2: Keine aktive Kommunikation zwischen den Verantwortungsträgern

Ein großes Problem stellt die fehlende Interaktion und der oftmals nur minimale Austausch zwischen den Verantwortlichen des Lizenzmanagements und den Kompetenzträgern im operativen IT-Betrieb (Rechenzentrum, Client etc.) dar. So planen die Rechenzentrums-Verantwortlichen die Infrastrukturen auf Basis der technischen Bedarfe – und nicht auf Basis oder unter Berücksichtigung der Lizenzbestimmungen. Die Lizenzmanager wiederum fragen nicht nach der tatsächlichen technischen Notwendigkeit einer Infrastruktur. Durch diese Parallelwelten kommt es regelmäßig zu enormen Verschwendungen.

Schlussfolgerung: Es ist zwingend erforderlich, dass das Lizenzmanagement in die detaillierten Infrastrukturplanungen eingebunden wird und die Verantwortlichen für die Infrastruktur sich aktiv im Vorfeld der Vertragsverhandlungen an den Projekten beteiligen. Häufig findet ein Austausch nicht statt und wird von den beteiligten Parteien nicht für ernst genommen oder die Teambildung findet zu spät statt. Insbesondere durch Themen wie Virtualisierung (z.B. von Servern) oder Einschränkungen von „Movement Rights“ hat sich dieser Bedarf noch gesteigert. So können durch frühzeitige Interaktion die Lizenzkosten durch oftmals nur geringe Anpassungen an die reale Infrastruktur (bei gleicher Zielerreichung) nachhaltig reduziert werden.

Empfehlung: Es gilt, Prozesse aufzusetzen, die den Austausch zwischen Lizenzmanagement und Infrastruktur regelmäßig sicherstellen. Hierzu zählt insbesondere die Vermittlung von Lizenzwissen (zentrale Rahmenparameter). Gleichfalls müssen regelmäßige interne Audits erfolgen, die im Ergebnis einen Indikator liefern, in welchem Umfang die technische Ist-Situation mit den lizenzrechtlichen Rahmenparametern und Restriktionen effizient abgebildet ist.

Falsche Ziele: Gesamtkosten und Konsequenzen – und nicht Rabatte – fokussieren

Noch zu häufig wird im Vorfeld der Vertragsverhandlungen und der konkreten Gespräche mit den Softwarelieferanten zu sehr auf Rabatte und Discounts abgezielt. Im Rahmen der Vertragsverhandlungen feilscht der Einkauf um wenige Prozentpunkte. Die Folgekosten für den operativen Betrieb werden häufig nicht bewertet. Auch mögliche Lock-in-Effekte oder zusätzliche Kosten für Services werden nicht umfassend betrachtet. Die Gründe für diese Situation liegen auf der Hand: Der Einkäufer wird dafür bezahlt, effektive Prozesse und günstige Beschaffungen zu organisieren. Günstige Beschaffung bedeutet in vielen Unternehmen x-Prozent Rabatt vom ersten Angebot. Hingegen werden IT-Verantwortliche oftmals noch immer nicht an einem effektiven Betrieb gemessen. So haben insbesondere IT-Leiter in kleineren und mittelständischen Unternehmen keine individuellen Zielvorgaben hinsichtlich Qualität, Produktivität oder Effektivität. Die Folge ist oftmals eine „selektive Wahrnehmung“. Bei den vielen organisatorischen und operativen Aufgaben in einem Unternehmen sowie in einer IT-Organisation kommt es dann vor, dass einzelne Kosten oder ganze Themenkomplexe „unter dem Radar fliegen“ und im täglichen Geschäft verdrängt werden.

Schlussfolgerung: Nicht zielführende – oder nur kurzfristig orientierte - Vorgaben führen langfristig zu Verschwendung. Unterschiedliche Ziele der im Buying Center vertretenen Rollen und Personen spielen den Lieferanten in die Arme. Häufig werden die unterschiedlichen Interessen in den unterschiedlichen Evaluationsstufen gegeneinander ausgespielt oder in einer Art „Stapelverarbeitung“ abgearbeitet.

Empfehlung: Es gilt, die individuellen Ziele der im Buying-Center vertretenen Rollen und Personen frühzeitig zu synchronisieren. Ist dies nicht möglich, muss eine neutrale Bewertung der jeweiligen Sachlage innerhalb des iterativen Prozesses, bezogen auf Gesamtkosten, Strategie und Machbarkeit (= Benchmark), erfolgen.

Weitere Schwachstellen

Weitere Schwachstellen im Bereich des Lizenzmanagements und der Vertragsverhandlung mit Softwarelieferanten sind u.a.

• fehlende personelle Ressourcen im eigenen Unternehmen,
• Zeitdruck – durch Selbstverschulden oder durch den Lieferanten provoziert,
• fehlende Informationsbasis,
• fehlende Vergleichbarkeit,
• fehlende Kenngrößen,
• schwache interne Prozesse.

Der deutsche Markt für Netzwerk-Hardware (aktive Komponenten, wie Switches, Router, WLAN, also ohne Verkabelung etc.) wird 2012 um etwa 1,7 Prozent wachsen. Damit kann der Networking-Markt nur unterdurchschnittlich zulegen, während der ICT-Markt insgesamt um etwa zweieinhalb Prozent wachsen wird. Zwar gibt es „Wachstums-Oasen“ wie z.B. WLAN-Ausstattung, dies kann jedoch nicht die Wachstumsschwäche im Switching-Markt ausgleichen, der den Löwenanteil zum Netzwerk-Markt beiträgt. Zwar wachsen die Stückzahlen recht ordentlich – die Netze müssen für Konvergenz und zunehmende Nutzung Netz-basierender Services gerüstet werden - aber die schnell sinkenden Portpreise schmälern die Umsatzentwicklung. Der Grund liegt unter anderem im zunehmenden Wettbewerb.

Denn der zu verteilende Kuchen bleibt im Wesentlichen gleich – parallel streiten jedoch neue Wettbewerber um die Marktanteile. Während Cisco in der Vergangenheit eine sehr dominierende Stellung hatte, haben sich inzwischen ernstzunehmende Wettbewerber positioniert. Zum einen hat sich Hewlett-Packard verstärkt mit seiner ProCurve-Reihe engagiert und darüber hinaus 2010 vollständig den Pionier im Networking-Segment, 3Com, übernommen. Des Weiteren hat Juniper sein Portfolio von einer früher Carrier-lastigen Ausrichtung in den Firmenkunden-Markt erweitert. Ganz besonderes Augenmerk – das zeigte nicht zuletzt die jüngste CeBIT – sollte man auf Huawei richten. Während das chinesische Unternehmen noch vor zehn Jahren vor allem durch Plagiatsstreitigkeiten mit Cisco auffiel, hat es inzwischen seine Präsenz in Europa und Deutschland (die Europa-Zentrale befindet sich Düsseldorf) ausgeweitet. Weltweit beschäftigt Huawei über 45.000 Ingenieure. Und Huawei ist nicht der einzige chinesische Konkurrent, der auf den deutschen Markt drängt. ZTE, derzeit vor allem im Telekommunikationsbereich präsent, hat unter anderem auch Switches im Portfolio.

Wettbewerb belebt das Geschäft, und so bieten sich den Kunden zunehmend Alternativen an, was sich entlastend auf das ITK-Budget auswirken kann. Es gilt, das Angebot genau zu prüfen, um nicht nur kostenseitig, sondern - in diesem wichtigen Infrastrukturbereich – auch technisch zukunftssicher die Weichen richtig zu stellen.

Grafik: Marktvolumen von Netzwerk-Hardware in Deutschland. Quelle: Experton Market Navigator 2012

Anfang April erschien das Update des Experton Market Navigators, einer umfangreichen Datenbank für den deutschen ITK-Markt.

Einige Leistungsmerkmale des Navigators:

• Etwa 460 Produkte und Dienstleistungen des ITK-Marktes werden erfasst
• Differenzierung nach 86 Subbranchen plus private Haushalte
• Differenzierung nach 12 Unternehmensgrößenklassen - Beschäftigte, Umsätze, IT-Arbeitsplätze
• Betrachtung von über 120 Anbietern
• Daten ab 2007, fünf Jahre Forecast für die strategische Planung

Mit Blick auf den Kommunikationsmarkt zeigt der Navigator, dass der Markt für Voice-over-IP-Lösungen weiter steigt: 2012 werden die Umsätze in Deutschland um über acht Prozent auf mehr als 1,3 Mrd. Euro zulegen. Das ist bemerkenswert, wenn man sich an Berichte vor wenigen Jahren erinnert, die der Zuverlässigkeit und (Sprach-) Qualität von VoIP-Lösungen ein schlechtes Zeugnis ausstellten. Inzwischen ist allerdings auch die Umstellung der Carrier in Richtung Next Generation Networks weit fortgeschritten, und Hybrid-Lösungen haben die Entscheidung für die neue Technologie leichter gemacht.

Seit einigen Jahren setzt sich jedoch zunehmend die nächste Generation zukunftsorientierter Kommunikation durch: Unified Communications und Collaboration, kurz UCC. Die unterschiedlichen Kommunikationswege und Tools zur Zusammenarbeit (z.B. Sprache im Fest-/ Mobilnetz, E-Mail, Konferenzen) werden in einer einheitlichen Plattform zusammengeführt, und eine Präsenzfunktion zeigt die Verfügbarkeit der gewünschten Kommunikationspartner an. So wird das Paradoxon gelöst, dass trotz einer zunehmenden Zahl Kommunikationsmöglichkeiten / Endgeräten die Erreichbarkeit immer schwerer geworden ist.

UCC ist also eine integrative Lösung. Dies erklärt auch, warum das weitere Wachstum des VoIP-Marktes kein Widerspruch ist. Neben den originären UCC-Lösungen (z.B. Microsoft Lync) zählen zum erweiterten UCC-Gesamtmarkt unter anderem auch die in die Plattformen integrierten VoIP-Lösungen. Die Experton Group geht davon aus, dass in Deutschland bereits über 30 Prozent der Ausgaben für VoIP-Lösungen zum erweiterten UCC-Markt zu rechnen sind.

Grafik: Marktvolumen von VoIP-Lösungen in Deutschland. Quelle: Experton Market Navigator 2012

Wir möchten in Erfahrungsaustausch mit Nutzern von UCC treten, insbesondere von folgenden extern betriebenen Lösungen:

• Deutschland-LAN der Deutschen Telekom
• Vodafone OfficeNet
• Vodafone OfficeNet Enterprise PBX
• Office 365 von Microsoft

Falls Sie eine oder mehrere dieser Lösungen im Unternehmen einsetzen, freue ich mich auch hierbei über Ihre E-Mail an: Frank Heuer, Senior Advisor, frank.heuer@experton-group.com.

Es war ein langer und in Teilen harter Weg für alle Beteiligten. Im Rahmen eines rund dreimonatigen Research-Prozesses hat die Cloud Practice der Experton Group die Angebote, Technologien und Services von insgesamt 109 Anbietern analysiert, verglichen und bewertet. Nun befindet sich das Projekt auf der Zielgeraden, die Ergebnisse stehen fest und somit auch die diesjährigen Gewinner und Verlierer in 16 Marktkategorien. Diese werden auch in diesem Jahr wieder in Quadranten positioniert, die das Herzstück des ab Mitte Mai verfügbaren Reports darstellen.

Die Anbieter und ihre Angebote werden in folgenden Kategorien bewertet:

• IaaS – Managed Hosted Cloud
• IaaS – Managed Private Cloud
• IaaS – Public Cloud
• PaaS
• SaaS – CRM
• SaaS – Collaboration
• SaaS – Webconferencing
• SaaS – ERP für SoHo/SMB
• Cloud Integration
• Cloud Consulting
• Cloud Technologies – Infrastructure
• Cloud Technologies – Middleware
• Cloud Technologies – Management
• Cloud Services – Kleine Unternehmen
• Cloud Services – Mittelstand
• Cloud Services – Großunternehmen

Die Studie bietet Anwendern einen einheitlichen Marktüberblick und konkrete Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl entsprechender Angebote und Hersteller. Stärken und Schwächen der Anbieter werden transparent. Der Fokus der Studie liegt auf dem deutschen Markt, um regionale Rahmenbedingungen und Besonderheiten berücksichtigen zu können.

Die Angebote der Hersteller werden detailliert analysiert und segmentspezifisch verglichen. Wesentliche Inhalte und Bewertungskriterien der Studie sind:

• Strategie / Roadmap
• Portfolio an Produkten und Services
• Technologie & Ecosystem
• Innovationsstärke
• Service-Qualität & SLA
• Preisgestaltung & Nutzungsbedingungen

Der Höhepunkt folgt nun am 22. Mai in einer zweiteiligen Abendveranstaltung. Erst werden im Rahmen einer Pressekonferenz ab 17 Uhr im Hotel Park Hilton in München die verantwortlichen Analysten Ergebnisse des „Cloud Vendor Benchmark 2012“ vorstellen und aktuelle Einschätzungen zum deutschen Cloud-Markt treffen. Im Anschluss daran findet dann ab 19 Uhr die „Cloud Leader Ceremony“ statt, ein exklusives Dinner-Event, das den Rahmen für die Ehrung der „Cloud Leader 2012“ bildet, derjenigen Unternehmen, die es mit ihren Services und Angeboten in die Leader-Quadranten geschafft haben.

Informationen zur Pressekonferenz finden Sie hier:
http://experton-group.blogspot.de/2012/04/pressekonferenz-cloud-vendor-benchmark.html

Wie in unserem ICT-Newsletter 11 / 2012 vom 16. März 2012 beschrieben, wird der deutsche Markt für Cloud Services (Software-, Platform-, Infrastructure-as-a-Service) 2012 um über 50 Prozent steigen. Gleichzeitig lockt dieses Wachstum aber auch eine rasch zunehmende Anzahl Anbieter in den Markt, der somit immer kompetitiver und unüberschaubarer wird.

Zunehmende Anforderungen an das Go-to-Market

Dies stellt enorme Anforderungen an Anbieter, die das Go-to-Market eines neuen Cloud-Services oder einen Relaunch eines solchen planen, unter anderem:

• Wie können wir auf unsere Lösung aufmerksam machen und die Kundenbedürfnisse zielgerichtet adressieren?
• Welche Zielgruppen weisen in der Marktpenetrationsphase den größten Need für unsere Lösung auf? Wie können wir also ein limitiertes Marketing-Budget zielgerichtet und somit effizient einsetzen?
• Wie sollten unsere Cloud-Services gestaltet werden, damit sie die Kundenbedürfnisse optimal treffen?
• Last but not least: Wie sieht ein akzeptabler Preis aus? Wie können die divergierenden Kundenanforderungen an Preis und Leistungen ins Gleichgewicht gebracht werden?

Unterstützung für das Go-to-Market von Cloud-Services

Kurz: Anbieter benötigen zunehmend Orientierung hinsichtlich folgender Marketingelemente:

• Kommunikationspolitik
• Marktselektion
• Produktpolitik
• Preispolitik

Die Experton Group unterstützt Cloud-Anbieter hinsichtlich dieser Marketingelemente auf Basis innovativer Methoden.

Insbesondere lässt sich dabei der Ansatz zur Produkt- und Preisgestaltung hervorheben. Bei gewöhnlichen Methoden der Kundenpräferenzmessung werden einzelne Leistungseigenschaften isoliert beleuchtet. Ein realer Kaufentscheidungsprozess läuft allerdings ganzheitlich ab. Bei isolierter Betrachtung der Relevanz für die Kaufentscheidung werden von den potenziellen Kunden tendenziell alle Leistungseigenschaften, aber gleichzeitig auch der Preis als wichtig bewertet. Auf dieser Datenbasis kann aber der Anbieter kaum entscheiden, welche Eigenschaften hochwertig ausgeführt werden sollten und vor allem ob/welche Preisspielräume dabei bestehen. Hingegen kann die sogenannte Conjoint-Analyse eindeutige Aussagen treffen, welche Eigenschaften wesentlich sind und wo Kompromisse möglich sind, da die Befragten unbewusst Leistungsbestandteile untereinander und gegenüber dem Preis abwägen müssen. Ein Beispiel: In einer einfachen Abfrage würden potenzielle Kunden sowohl den teuer zu „produzierenden“ 7*24-Service-Bereitschaft (anstatt 9 bis 18 Uhr) als auch den günstigsten Preis bevorzugen – unmöglich zu realisieren. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse kann beispielsweise ein Ergebnis sein: Der Nutzenzuwachs der höherwertigen 7*24-Service-Bereitschaft gegenüber „9 bis 18 Uhr“ ist geringer als beim niedrigeren Preis gegenüber dem höheren Preis.

Grafik: Methodischer Ansatz: Conjoint-Analyse. Quelle: Experton Group 2012

Die Nutzung der Conjoint-Analyse ist ein Verfahren, das noch relativ „jung“ in der ITK-Branche ist. In der Automobilindustrie ist diese Methode dagegen bereits schon seit vielen Jahren etabliert, etwa für die optimale Gestaltung von Sondermodellen. Es lässt sich der Einwand erheben, dass dieses Verfahren eher für Konsumgüter geeignet ist, bei denen einzelne Personen Kaufentscheidungen treffen - im B2B-Sektor würden Beschaffungsentscheidungen eher kollektiv getroffen. Allerdings gibt es auch gerade in mittelständischen Unternehmen eine Person, die zumindest eine (Vor-) Enscheidung trifft – meist der IT-Verantwortliche. Andererseits werden gerade Cloud-Beschaffungsentscheidungen immer dezentraler und individueller getroffen.

Ich habe eine ähnliche Vorgehensweise in Zusammenarbeit mit verschiedenen renommierten Anbietern für das Go-to-Market z.B. von UCC as a Service und Cloud Computing umgesetzt. Falls Sie auch von dieser Erfahrung profitieren möchten, freue ich mich über Ihre E-Mail an: Frank Heuer, Senior Advisor, frank.heuer@experton-group.com.

Ob für die EC-Karte, für das E-Mail-Postfach, privat oder beruflich verwendete Zugänge, für alles braucht man Geheimnisse wie Passwörter oder PINs. Doch je mehr Kombinationen wir uns merken müssen, desto schwieriger wird es. Hinzu kommen die Hinweise der Sicherheitsverantwortlichen und Ratgeber, möglichst lange und komplizierte Passwörter auszuwählen und für jeden Zweck ein anderes Passwort zu verwenden. So lässt sich IT-Sicherheit ohne Hilfsmittel wie Passwortspeicher nicht umsetzen, der durchschnittliche Anwender ist überfordert, wenn er die Sicherheitsvorgaben korrekt befolgen möchte. Solche Passwortspeicher, die Zugangsdaten sicher speichern und verwalten, müssen jedoch besonders hohe Sicherheitsanforderungen erfüllen. Die Software iMobileSitter verwaltet Zugangsdaten auf dem iPhone und schützt sie mit einem besonders cleveren Verfahren.

Mittlerweile gibt es viele Software-Produkte, um Anwender bei der Verwaltung ihrer Passwörter zu unterstützen. Leider haben diese oftmals Sicherheitsprobleme, selbst wenn sie starke Verschlüsselungsverfahren verwenden. Deren Problem besteht darin, dass die Sicherheitsvoraussetzungen zum Einsatz dieser Verschlüsselungsverfahren nicht erfüllt sind. Bei den Programmen zur Verwaltung von Passwörtern werden typischerweise Master-Passwörter verwendet, die bei der Ver- und Entschlüsselung eine wichtige Rolle spielen. Die Mengen der in der Praxis verwendeten Master-Passwörter sind jedoch um viele Zehnerpotenzen kleiner als die Schlüsselmengen, die man für sichere Verschlüsselung braucht.

Mit dem entwickelten Verfahren zur sicheren Speicherung von Passwörtern und PINs hat Fraunhofer SIT auf eine Entwicklung reagiert, die sich seit einiger Zeit abzeichnet. Konventionelle Passwortspeicher können heute mit Spezialwerkzeugen oder Cloud-Diensten oft in sehr kurzer Zeit aufgebrochen werden. Dies ermöglicht es Hackern oder digitalen Schlüsseldiensten beispielsweise mit sogenannten Wörterbuchangriffen an die Geheimnisse zu gelangen. Diese Entwicklung bestätigt eine neue Analyse des Unternehmens Elcomsoft, das 17 Smartphone-Passwortmanager auf ihre Sicherheit hin untersucht hat: Keine einzige der konventionellen freien und kostenpflichtigen Passwortmanager-Apps konnte das versprochene Level an Sicherheit gewährleisten. Computer sind heute so schnell und Rechenleistung ist so günstig, dass die Master-Passwortmengen mit Wörterbuchangriffen abgesucht werden können. So können Hacker an verschlüsselt gespeicherte Daten gelangen, ohne die Verschlüsselungsverfahren selbst zu knacken. Sie müssen statt der großen Schlüsselmengen nur die Teilmengen durchsuchen, welche zu den Master-Passwörtern passen. Hierbei probieren Hacker dann mittels Software so lange Master-Passwörter aus, bis sie das richtige gefunden haben. Die heutigen konventionellen Passwortverwalter unterstützen sie dabei, indem sie dem Hacker klare Rückmeldung geben, ob diese bei ihrer Suche fündig geworden sind. Zur Illustration hilft ein Zahlenbeispiel mit einfachem Dreisatz: Die heute als sicher anerkannten Verfahren haben eine Schlüsselmenge mit größenordnungsmäßig mindestens 10 hoch 38 Elementen. Die Menge aller zehnstelligen, mittels Tastatur eintippbaren Master-Passwörter hat jedoch weniger als 10 hoch 20 verschiedene Kombinationen. Wenn man zum Vergleich dieser beiden Größen annimmt, dass die Entfernung zwischen der Erde und dem Mond (einer Strecke von 363.300 Kilometern) 10 hoch 38 entspricht, dann entspricht 10 hoch 20 gerade einmal einer Strecke von 0,0363 Nanometern. Oder anders ausgedrückt: Entspricht der Abstand von der Erde zum Mond dem, was man heute an Sicherheit erwartet, so bieten konventionelle Produkte nach obigem Beispiel weniger als ein Nanometer auf der Strecke Erde – Mond.

Das Problem ließe sich theoretisch dadurch lösen, indem man die Benutzer davon überzeugt, hinreichend lange und komplizierte Master-Passwörter auszuwählen. Das ist jedoch kein sehr realistischer Ansatz, da darunter die Benutzerfreundlichkeit stark leiden würde. Die Mitarbeiter des Fraunhofer SIT hatten zur Lösung dieses Problems eine andere Idee: Sie haben ein Verfahren entwickelt, bei dem ein Hacker – oder seine Software – bei der Eingabe eines Master-Passworts nicht erkennen kann, ob er – oder sie – fündig wurde. Es werden bei dem Test eines Master-Passworts immer Ergebnisse entschlüsselt, die so aussehen, als könnten sie korrekt sein. Ein Hacker muss also bei jedem einzelnen Versuch ein entschlüsseltes Passwort oder eine entschlüsselte PIN bei dem jeweiligen Zugang eingeben. So wird der Hacker in seinem Vorgehen ausgebremst und kann so praktisch keine Wörterbuchangriffe durchführen.

Fraunhofer SIT hat nun für das iPhone einen Passwortmanager entwickelt, der dieses Verfahren umsetzt. Er heißt iMobileSitter und läuft auch auf iPad und iPod. Die Software ist für Benutzer so einfach zu bedienen wie viele konventionelle Passwortspeicher: Mit dem richtigen Masterpasswort kommt man an seine Geheimnisse. Für Angreifer wird es jedoch viel schwieriger. Die Software akzeptiert jede Eingabe, der Speicher öffnet sich bei jedem Masterpasswort und zeigt die vermeintlichen Geheimnisse an. Ob es die richtigen sind, weiß jedoch nur der berechtigte Benutzer. Denn jedes angezeigte Ergebnis sieht tatsächlich so aus, als ob es richtig sein könnte. Wird beispielsweise eine vierstellige PIN gespeichert, so wird immer eine Zahlenkombination zwischen 0000 und 9999 ausgegeben. Hacker können nicht erkennen, ob ihr Versuch erfolgreich war. Dabei macht es keinen Unterschied, ob Hacker selbst angreifen oder ob sie ihren Angriff mit Software automatisieren. Jedes von der Software berechnete Ergebnis muss bei dem Zugang ausprobiert werden. Dass der Angriff erfolglos war, stellt sich dann beispielsweise erst am Geldautomaten heraus, wenn nach drei falschen Eingaben die EC-Karte eingezogen wird.

Der iMobileSitter verschlüsselt nur das Passwort, nicht aber Verwendungszweck und Benutzernamen. Auch dahinter steckt im Kern ein Schutz gegen Wörterbuchangriffe: Login-Namen wie beispielsweise die E-Mail-Adresse sind oft bekannt, so die Annahme der iMobileSitter-Entwickler. Wenn diese Informationen also auch verschlüsselt wären und ein Hacker würde die Logins kennen, dann könnte er ganz einfach so lange Masterpasswörter testen, bis die ihm bekannte Information angezeigt wird.

Mit einem falschen Masterpasswort kommt man zwar nicht an die Passwörter, trotzdem lassen sich alle enthaltenen Inhalte löschen oder verändern. Was zunächst wie eine Schwachstelle in der Software klingt, ist beabsichtigt und wohlüberlegt. Das Feature mag vielleicht nicht auf den ersten Blick einleuchten, ist für die Geheimhaltung der gespeicherten Daten sehr wichtig. Der Angreifer soll in keinem Fall eine Rückmeldung bekommen, ob das eingegebene Masterpasswort das richtige ist. Würde man die Daten nur verändern können, wenn das richtige Masterpasswort eingegeben wurde, könnte ein Angreifer diesen Hinweis nutzen, um den Datentresor zu knacken. Dieser Überlegung liegt die Erkenntnis zugrunde, dass gerade bei gespeicherten Passwörtern Geheimhaltung sehr viel wichtiger ist als Schutz gegen Veränderung. Bei Verlust oder Diebstahl des iPhones ist es dem Eigentümer wahrscheinlich ziemlich egal, ob ein Hacker darauf Daten verändert oder nicht – wichtig ist ja, dass die Daten wirklich geheim bleiben. Böswillige Änderung der Daten ist kein sehr realistisches Angriffsszenario, da der Hacker davon wenig eigenen Nutzen hat. Wer dennoch Schutz der Daten gegen Veränderung haben möchte, dem muss klar sein, dass ein Zugriffsschutz auf der Ebene des Passwortmanagers wenig hilft, da Hacker auch bei konventionellen Passwortmanagern einfach die Datei mit den verschlüsselten Daten löschen können. Insofern ist der Zugriffsschutz gegen Veränderung bei konventionellen Passwortmanagern ohnehin eher mit einem Placebo-Effekt vergleichbar. Das beste Mittel gegen Angriffe durch Löschen ist das Anlegen von Backups, die im Bedarfsfall wieder eingespielt werden können. Die Backups von iMobileSitter zeichnen sich dadurch aus, dass die Daten immer in gleicher Weise gesichert bleiben, egal ob sie auf dem iPhone gespeichert sind oder auf einen anderen Speicher exportiert werden.

Für die Verschlüsselung braucht die Software echte Zufallszahlen. Und um die zu erzeugen, muss man sein iPhone einfach nur kräftig schütteln. Beruhigend für alle, die ihre Zugangsdaten sicher verwahren wollen und kein gutes Signal für Passwortdiebe: Schüttelt jemand sein iPhone, dann sind die Chancen ziemlich schlecht, um an dessen Zugangsdaten zu kommen.

IBM hat in dieser Woche eine „new family of expert integrated systems“ – IBM PureSystems – angekündigt. Die ersten beiden Produkte dabei sind IBM PureFlex und IBM PureApplication. Experton Group hatte dieses Announcement erwartet, da es ähnlichen Ankündigungen von Cisco und HP, aber auch Oracle und SAP folgt.

Im Grunde geht es um eine neue Generation von „Private Cloud Appliances“ (diesen Begriff haben wir soeben erfunden), welche Server, Storage, Connectivity und einen Software/Middleware Stack vereinen sowie für diesen gesamten Stack optimiert sind.

Bei IBM sollen die Systeme „integrierte Expertise“ haben, die die Einfachheit einer Appliance mit der Elastizität der Cloud und der Flexibilität von herkömmlichen Server-/Storage-Systemen vereint – ein sehr hoher Anspruch. Das IBM PureFlex System stellt eine Infrastruktur-Lösung dar, welche neben Servern (x oder p) und Storage (Storwize) noch eine Cloud-Management-Schicht beinhaltet. Dieses System kann also mit IaaS verglichen werden; für die Middleware- und Application-Schicht ist der Kunde verantwortlich. IBM liefert hierzu Patterns und Images, um die Integration und das Tuning zu vereinfachen. Deutlich weiter geht die Integration bei den PureApplication Systems, die mit einer PaaS- bzw. sogar SaaS-Lösung vergleichbar sind. Hier stellt IBM noch weitere integrierte Middleware-Komponenten (DB2, Websphere) zur Verfügung. Von ISVs werden über das PureSystems Center bereits über 100 für das System optimierte Business-Applikationen zur Verfügung gestellt.

IBM stellt in dem Announcement die Vorteile der Systeme heraus – insbesondere die integrierte Optimierung der Systeme, verbesserte Konsolidierungsmöglichkeiten und potenziell leichtere Einbindung in die Cloud. Diese Vorteile adressieren tatsächlich derzeitige Probleme bei vielen Anbietern im Data Center.

Allerdings haben diese Vorteile auch eine Kehrseite – gerade bei den PureApplications-Systemen, die die größten Vorteile bringen, entsteht auch die größte Abhängigkeit. Nicht nur bei IBM begibt man sich mit diesem Konzept wieder in eine proprietäre Umgebung. Irgendwie erinnern die Konzepte ein wenig an „AS/400-Revival“ – ein komplettes, integriertes  und optimiertes System, dass einfach zu verwalten und zu betreiben ist.

Die Anbieter haben natürlich ein hohes Interesse, solche Systeme anzubieten, da eine klare Wettbewerbsdifferenzierung und potenziell höhere Margen möglich sind. Für Anwender sind Vorteile möglich; im Fall der IBM PureSystems insbesondere, wenn das Data Center heute schon auf Websphere und DB2 standardisiert ist. Allerdings ist dies in relativ wenigen Fällen die Realität, oftmals herrscht Applikations-getrieben eine starke Heterogenität. Gerade im Datenbank-Bereich werden die meisten Anwender Oracle und Microsoft SQL Server unterstützen müssen. Und gerade in diesen gemischten Umgebungen kann der Vorteil zu einem Nachteil werden, denn die neue Generation von Private Cloud Appliances erhöht zunächst die Komplexität, da ein weiteres System hinzukommt.

Das wichtigste für die Anwender ist also eine klare Standardisierungs-Strategie – einfacher gesagt als getan, da die existierende Applikationslandschaft hier nachhaltig kontraproduktiv wirkt.

Die Herausforderung ist also, ausgehend von der Ist-Situation einen realistischen Weg zu einem höheren Standardisierungsniveau zu definieren und kontinuierlich umzusetzen.

Die Private Cloud Appliances – egal von welchem Hersteller, können dabei ggf. unterstützen, eine Alternative ist aber auch, eine geeignete Middleware-Schicht selbst zu definieren. Damit ist dann der Integrationsaufwand höher, es sind aber Vorteile bei Offenheit und Flexibilität zu verzeichnen.

Insgesamt ist die IBM-Initiative die umfassendste und kompletteste am Markt. Neben den unbestreitbaren Vorteilen müssen aber auch die Nachteile gesehen und bewertet werden.