Pressemeldung

Brennpunkt Outsourcing – Probleme und Fallstricke

• Sorgfältige Definition der SLAs nicht unterschätzen
• Unterschiedliche Preismodelle in Betracht ziehen
• Steuerung der IT nicht aus der Hand geben

Informationstechnologie durchdringt immer stärker die Unternehmenslandschaften,  die Abhängigkeit vieler Prozesse von der Funktionsfähigkeit der IT steigt zunehmend, sodass eine kontinuierliche Balance zwischen IT-fachlichen Anforderungen und betriebswirtschaftlicher Vorteilhaftigkeit angesteuert werden muss. Im Mittelpunkt dieses Geschehens steht heutzutage der CIO. Seine primäre Aufgabe ist es, einerseits technologisch auf dem Laufenden zu sein, andererseits die Informationstechnologie im Sinne eines wirtschaftlich erfolgreichen Teils des Unternehmens etablieren zu können. Hierzu gehört das Initiieren von Outsourcing oder Teil-Outsourcing als effizienten Teil der Wertschöpfungskette, ohne in eine kritische Abhängigkeit von externen Dienstleistern zu geraten.

„Ein wichtiger Verantwortungsbereich des CIO ist, den Betrieb der IT unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sicherzustellen“, so Experton Group Vice President Heinz Schick. Voraussetzung dafür ist, den IT-Bedarf der Business-Units zu kennen und mit den verantwortlichen Managern Service Levels zu vereinbaren. Insbesondere der Vereinbarung von geeigneten Service Levels wird oft nicht genügend Beachtung geschenkt. So kommt es ungewollt zu Missverständnissen zwischen der IT und den internen Kunden. Nur dann, wenn beide Seiten wissen, was sie von der jeweils anderen Seite erwarten können, wird die Beziehung reibungslos verlaufen.

Dies ist besonders wichtig, wenn über die Auslagerung von IT-Prozessen nachgedacht wird. Der Auslöser für Outsourcing-Überlegungen liegt im Allgemeinen in einer erhofften Kosteneinsparung begründet, was bei dem derzeit herrschenden hohen Kostendruck durchaus nachvollziehbar ist. Die zentrale Frage sollte aber sein: „Was kann der Outsourcing-Dienstleister besser machen als die eigene IT?“ Nur wenn diese Frage eindeutig beantwortet ist, kann Outsourcing erfolgreich sein. Geht es aber lediglich darum, nicht gelöste Probleme an Dritte „abzugeben“, so führt dies nach Best Practice Erfahrungen von Experton Group in mehr als 75% der Fälle dazu, dass der Auftraggeber die Probleme zurück bekommt, nicht aber die Lösungen.

Für jeden Outsourcing Prozess sind die Ziele zu bestimmen, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen. Beispielsweise können dies sein:

• Know-how Transfer langfristig sicherstellen
• Leistungsfähigkeit steigern
• Fixkostenrisiko senken
• Kosten transparent machen
• Kosten einsparen
• Ressourcenprobleme beheben
• Konzentration auf das Kerngeschäft
• Standortnachteile ausgleichen
• Wertbeitrag erhöhen

In der Base-Case-Analyse werden die Kosten der auszulagernden Teile bestimmt. Die Kostenbasis sollte alle Kosten beinhalten, die der auszulagernden Einheit zugeordnet werden können. Zusätzlich sollte eine realistische Hochrechnung für die nächsten Jahre entsprechend den geplanten Laufzeiten des Outsourcings erfolgen. Die Betonung liegt hierbei auf „realistisch“. In manchen Unternehmen werden die Hochrechnungen dazu genutzt, den Outsourcing Deal je nach eigener Vorliebe schön oder kaputt zu rechnen.

Im Allgemeinen ist es ratsam, einen erfahrenen Outsourcing-Berater hinzuzuziehen. Der kennt die Fallstricke, die später zu Konflikten und damit zu höheren Kosten führen.

In einer Risikoanalyse werden finanzielle, personelle und umwelttechnische Risiken, Auswirkungen auf interne Abläufe, Fragen zur Governance und Risiken in Verbindung mit dem Dienstleister aufgezeigt. Die Risiken werden nach folgenden Kriterien bewertet: Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadenshöhe und Risikoklasse. Zusätzlich werden Maßnahmen zur Verminderung der Risikopotenziale ermittelt.

Neben der betriebswirtschaftlichen Vorbereitung ist die fachliche Vorbereitung in einem Outsourcing-Projekt von entscheidender Bedeutung. Insbesondere die klare und eindeutige Definition der Leistungsbeziehung zwischen dem Outsourcing-Auftraggeber und dem Outsourcing-Dienstleister muss sorgfältig über Service Level Agreements formuliert werden. Die häufigsten Fehler werden dadurch verursacht, dass Service Level Agreements unter hohem Zeitdruck entstehen und dann im laufenden Betrieb erneut angepasst werden müssen. Solche „späten“ Anpassungen sind nahezu immer nachteilig für den Auftraggeber - und das nicht nur finanziell.

Die Entscheidung für die Umsetzung eines Sourcing-Projekts muss nicht zwingend in Outsourcing münden. Auch die Konsolidierung in Shared Service Center ist eine überlegenswerte Alternative. Beim Shared-Service-Gedanken werden Leistungen im Unternehmen in einer rechtlich oder organisatorisch getrennten Geschäftseinheit zusammengefasst.

Die Wahl des geeigneten Preismodells sollte sorgfältig und passend zur Business-Ausrichtung im Unternehmen erfolgen. Viele Provider sehen ein Bonus/Malus-Modell bei Über- oder Unterschreitung der Service Levels vor. Ein Bonus bei Überschreitung bedeutet, dass der Outsourcing-Dienstleister für den Fall Geld erhält, dass er Leistungen erbringt, die der Outsourcing-Auftraggeber so nicht in Auftrag gegeben hat. Wenn der Outsourcing-Dienstleister mehr Mittel investiert und damit bessere Leistungen erbringt, als der Kunde gefordert hat, ist das eine unnütze Geldausgabe.

 

 

Es spricht aber nichts dagegen, einem Outsourcing-Dienstleister einen Bonus zu zahlen, wenn er die geforderte Leistung über z.B. ein Jahr ohne Störung erbringt. Zusätzlich kann ein Bonus gezahlt werden, wenn der Outsourcing-Dienstleister dabei hilft, Innovationen und Kosteneinsparungen zu unterstützen. Solche Regelungen sollten allerdings sehr sorgfältig und praxisnah definiert und in einem geeigneten Preismodell abgebildet werden.

„Das Managen eines Outsourcing-Projektes verlangt neue Fähigkeiten seitens der Mitarbeiter“, resümiert Berater Schick. „Gelingt es nicht, die täglichen Anforderungen im Rahmen der vereinbarten Zeit-, Preis- und Volumenkontingente zu erfüllen, wird das Vorhaben scheitern“. Voraussetzung für den Erfolg ist ein wirkungsvolles Management des Dienstleisters. Wichtig ist: die Verantwortung für Steuerung der IT darf niemals aus der Hand gegeben werden. Wird die Steuerung dem Outsourcing-Dienstleister überlassen, darf sich das Unternehmen nicht wundern, wenn der Dienstleister seine eigenen Regeln durchsetzt. Erst mit der Aufstellung eines leistungsfähigen Outsourcing Management Teams kann der Outsourcing-Dienstleister den gewünschten Wertbeitrag liefern. Durch den Einsatz eines erfahrenen Interimmanagers in der Migrationsphase können Fehler vermieden werden. Er kennt die Fallstricke und trainiert zusätzlich die Mitarbeiter des Outsourcing-Teams.

 

Bild und Biographie von Heinz Schick finden Sie unter folgendem Link:

www.experton-group.de/company/team/person/article/schick-heinz.html

 

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