Pressemeldung

Das Image als Erfolgsfaktor im Wettbewerb

• Enge Wechselbeziehung zwischen Image und Erfolg
• Geplantes, strukturiertes Vorgehen bei der Imageplanung wichtig
• Erfolgsmessung durch qualitative Größen

Ernsthafte Diskussionen und hektische Aktivitäten um das Image werden in Unternehmen, Branchen und Verbänden, wie z.B. zuletzt in der Atomindustrie und dem Profi-Radsport regelmäßig ausgelöst, sobald eine besorgte oder teils aufgebrachte Öffentlichkeit bzw. Kundschaft antritt, einem schlechten Ruf entsprechende Sanktionsmaßnahmen folgen zu lassen. Der enge Zusammenhang zwischen Imagekrise und der Gefahr eines wirtschaftlichen Misserfolges ist intuitiv nachvollziehbar und unbestritten. Doch in gleichem Maße vorhanden ist auch die positive Wechselbeziehung zwischen einem guten Ruf und wirtschaftlichem Erfolg. Allerdings ist ein geplantes, strukturiertes und überlegtes Handeln notwendig, um das Image als Erfolgsgröße im Wettbewerb zu nutzen.

Auch in der IT-Welt geraten Unternehmen immer wieder in Imagekrisen bzw. ihr Image erhält erhebliche Kratzer. Beim Internet-Auktionshaus Ebay etwa beschweren sich nach Zeitungsberichten Kunden zunehmend über den schlechten Service, die Preistreiberei anderer Mitglieder und Betrugsfälle sowie höhere Gebühren. Der PC-, Server- und Notebookhersteller Dell, der seinen in der Vergangenheit fast schon angestammten Platz als PC-Weltmarktführer an HP abgeben und kräftige Gewinnrückgänge hinnehmen musste, setzt nun auf ein trendiges und farbenfrohes Image und auf Privatanwender.

Ereignen sich Imagekrisen sind Unternehmen fast immer gezwungen, kurzfristig und mit allem Nachdruck zu reagieren. Als weniger wichtig beurteilt wird jedoch häufig die langfristige, aktiv gestaltete Entwicklung und Pflege des Unternehmens-Images. Ein „Return of Image“ wird selten ermittelt, der Zusammenhang zwischen einem gemeinhin guten und adäquaten Image und wirtschaftlichem Erfolg längst nicht so eng gesehen wie die Verbindung zwischen einer Imagekrise und möglichem wirtschaftlichem Schaden. Dabei liegen die Argumente ebenfalls auf der Hand.

Werden erwünschte und erwartete Produkt- und Imagemerkmale von Anbietern bei anstehenden Beschaffungsentscheidungen von Unternehmen wahrgenommen, so kann man grundsätzlich von einer positiven Grundhaltung und einer Bevorzugung ausgehen. Doch beginnt für so manchen Anbieter die Imageproblematik schon viel früher. Es muss zunächst bekannt sein, dass dieser eine bestimmte Leistung überhaupt am Markt wettbewerbsfähig anbietet. „Ist diese erste „Wahrnehmungshürde“ noch nicht genommen worden, so besteht die Gefahr beim Erstellen einer Longlist nicht oder viel zu spät mit aufgenommen zu werden“, so Andreas Burau, Research Director bei der Experton Group. Ist man jedoch unter die „Finalisten“ gekommen, stehen am Ende des Entscheidungsprozesses neben harten Faktoren wie dem Preis immer auch die so genannten „weichen Auswahlfaktoren“ oder Imagewerte im Schweinwerferlicht. Diese Faktoren sind anhand von Unterlagen nicht eindeutig nachzuprüfen. Es geht hierbei vielmehr um das Vertrauen in bestimmte Versprechungen seitens des Anbieters, deren Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit auf der Basis bereits gemachter oder erlernter Erfahrungen und aktueller Wahrnehmungen  beruhen. Dies betrifft z.B. Aspekte wie „Fair Play“ oder „Kundenorientierung“. Ein Anbieter, der diese Punkte erfüllt, kann fast immer die entscheidenden Pluspunkte sammeln, doch der Weg zu einem von den Marktteilnehmern als positiv und vorteilhaft erkannten Image ist nicht zufällig erreichbar. Voraussetzungen sind eine realistische und effektive Zielplanung, die Durchführung regelmäßiger Imageanalysen auch über den angestammten Kundenkreis hinaus, die sorgfältige Analyse der Ergebnisse und Ableitung der Maßnahmen sowie die Durchführung der notwendigen Anpassungen getrieben durch das oberste Management.

Image nicht dem Zufall überlassen

Einem Image, das nicht geplant war, wird letztlich immer ein Moment des Zufälligen und Unbeabsichtigten anhängen. Dies muss zwar keine negativen Implikationen haben, sofern Selbstbild und Fremdbild deckungsgleich sind. Dennoch, bei einem über die Jahre durch organisches Wachstum oder Akquisitionen bedingten Werte- und Kulturwandel können gewisse Irritationen am Markt und bei den Mitarbeitern über die Ausrichtung, die Werte und die Kultur des Unternehmens auftreten. Die Entwicklung der Unternehmens- und Mitarbeiterkultur ist der Entstehung des Images am Markt (Fremdbild) dabei vorgelagert. Ist der zeitliche Abstand zu groß und wird keine Deckungsgleichheit in einem angemessenen Zeitraum erzielt, kann es unklar werden, wofür das Unternehmen im Kern steht, was seine Werte ausmachen, oder es befinden sich zu viele widersprüchliche  Botschaften im Umlauf.

Es ist daher entscheidend, auf Ebene des Managements und der Marketing/Kommunikationsabteilungen ein Leitbild (neu) zu definieren, dem man folgen will und das man nach realistischer Einschätzung auch innerhalb von zwei bis drei Jahren zu erreichen in der Lage ist. Hierbei sollte man nicht mehr als ein bis zwei Kernbotschaften definieren, die man am Markt dauerhaft – auch ohne einen Bezug zu einem bestimmten IT-Thema – verankern möchte. Diese sollten nicht nur ideal unter Wettbewerbsgesichtspunkten und unter den gegebenen Bedingungen erreichbar sein, sondern sich auch in die bereits bestehende Kultur des Unternehmens einbetten. Zwar ist grundsätzlich auch ein Image- bzw. Kulturwandel möglich und manchmal auch notwendig, doch müssen kurz- bis mittelfristig bestehende Randbedingungen wie z.B. Mitarbeiterskills, bisheriges Geschäftsgebaren und Preispolitik immer berücksichtigt werden. Ein Unternehmen, das bislang immer als „Hochpreisanbieter“ am Markt aufgetreten ist, wird kaum eine Möglichkeit haben sich im Niedrigpreissegment als „billiger Jakob“ zu verhaften – auch nicht bei Gründung einer Zweitmarkte, wie es in anderen Branchen durchaus Gang und Gäbe ist, ist dies bei einer starken Kernmarke im IT-Umfeld nur schwer erreichbar.

Regelmäßige Imageanalysen durchführen

Auf die zielgerichtete Planung des Images folgt die Durchführungs- und  Erhebungsphase. In Abhängigkeit des konkreten Marktumfeldes und der Marktsituation bieten sich unterschiedliche Erhebungsmethoden an. Eine webgestützte Befragung kann ebenso zielführend sein wie eine telefonische oder persönliche Befragung. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass es beim Thema  Image sehr stark auf die „Zwischentöne“ ankommt. Generell sollten sowohl eigene Kunden als auch Nichtkunden angesprochen werden. Um ein vollständiges Gesamtbild zu erhalten, können in manchen Fällen auch Partnerunternehmen und Wettbewerber als Interviewpartner mit einbezogen sein.

Nach der Erhebung des Fremdbildes und seiner Auswertung sind entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Diese basieren klassischerweise auf einem Soll-/Ist Vergleich und sollten entsprechende Milestones und Prioritäten beinhalten. Die Frage nach der Korrektur eines nicht geplanten und nicht gewollten Images durch kommunikative- bzw. Werbemaßnahmen muss dabei gleichzeitig mit der Frage zur Bereitschaft nach der inneren Veränderung des Unternehmens verbunden sein. Um Maßnahmen erfolgreich umzusetzen, ist daher das Approval und die Unterstützung durch das oberste Management unbedingt notwendig.

Viele durchgeführte Analysen zum Image sind „Eintagesfliegen“ und Snapshots. Wichtig ist es aber, das Image kontinuierlich und regelmäßig zu beobachten und Veränderungen genau und zeitnah im Auge zu behalten. Insbesondere für stark wachsende Unternehmen besteht hier die Herausforderung, das gute bei langjährigen Kunden aufgebaute Image auf Neukunden zu übertragen ohne Verzerrungen und mit der gleichen Grundrichtung. Insbesondere wenn z.B. die Integration von Mitarbeitern nicht wie geplant gelingt, was bis zu einem gewissen Grad bei Übernahmen und Zusammenschlüssen regelmäßig der Fall ist, wird es schwierig, das gewollte Bild nach außen hin beizubehalten. Dennoch, ein Imagewandel passiert selten plötzlich – sonst muss von einer Imagekrise gesprochen werden – Veränderungsprozesse brauchen mindestens ca. 9-12 Monate Zeit, um sich am Markt durchzusetzen.

Widerstände bei der Umsetzung beachten

Bei der Umsetzung aus den gewonnen Erkenntnissen sind in der Regel die Aspekte 1) Innere Widerstände, 2) Machbarkeit und 3) ROI zu berücksichtigen:

Innere Widerstände tun sich regelmäßig dann auf, wenn die in Erfahrung gebrachten Erkenntnisse in hohem Maße von der Selbstwahrnehmung abweichen und eine „Kurskorrektur“ notwendig machen. Hier bietet es sich an, die  Plangrößen nochmals zu überdenken, ob sie innerhalb des selbst gesteckten Zeitrahmens tatsächlich mit einem gegebenen Aufwand erreichbar sind. Sollte aber die Realisierung genau dieses Imageziels von großer Wichtigkeit sein, sollte eine Definition von Teilzielen vorgenommen werden.

Manche Imageziele erweisen sich auf Dauer jedoch als unrealistisch in ihrer Erreichbarkeit. Hierfür können verschiedene Gründe ausschlaggebend sein. Zum Teil liegen sie in der Firmenhistorie begründet, zum Teil aber auch am zu geringen Aufmerksamkeitspotenzial der Öffentlichkeit, oder es scheitert wegen ihrer Überzogenheit der Ansprüche, die beispielsweise auf einer Art Absolutheitsanspruch („wir sind der innovativste Anbieter“) begründet sein kann.

Nicht zuletzt muss sich auch das Image als Erfolgsgröße im Wettbewerb an den klassischen Erfolgsrechnungen orientierten. Die Mittel, die aufgewendet werden müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen, dürfen den Rückfluss an Mitteln –ausgedrückt in quantitativen Geldgrößen und qualitativen Benefits – nicht übersteigen. Da sich ein direkter geldwerter ROI aber fast nie berechnen lässt, ist man meist auf die Hinzuziehung und Abschätzung qualitativer Größen angewiesen.

Experton Group führt regelmäßig Wettbewerbs- und Imageanalysen im IT-Markt durch. Im Mittelpunkt stehende Fragestellungen sind Bekanntheitsgrad, Wettbewerbsfähigkeit und Image von Anbietern in Deutschland in den Kategorien Beratung, Applikationen, Infrastruktur-Dienstleistungen und Outsourcing.

Nähere Informationen hierzu entnehmen sie bitte unter folgendem Link: www.experton-group.de/research/studien/studien-index.html

 

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