Mobile Enterprise Vendor Benchmark 2013: Dienstleister für Mobile Enterprise Consulting im gehobenen Mittelstand

Wolfgang Schwab

Zu Beginn des Smartphone- und Tablet-Hypes wurde gänzlich ignoriert, dass die neuen Geräte nicht nur das Image des Anwenders (häufig sekundär auch des Unternehmens) repräsentieren sollen, sondern auch einen betriebswirtschaftlichen Sinn ergeben sollten.

Seit Mitte 2012 wandelt sich das Thema deutlich in Richtung einer ganzheitlichen Betrachtung im Sinne des mobiler werdenden Unternehmens bzw. einer Mobile-Enterprise-Strategie. Mit diesem Wandel spielen nicht mehr die neuesten Geräte, seien es Smartphones oder Tablets, die entscheidende Rolle, sondern eine Mobile-Enterprise-Strategie, Prozesse und wirtschaftliche Überlegungen, die dann in eine Infrastruktur-Strategie und erst im letzten Schritt in Kaufentscheidungen für geeignete Infrastrukturen aus Endgeräten, Apps, Schnittstellen zu Anwendungen, Sicherheitslösungen und einer Management-Software überführt werden.

Eine zunehmende Zahl von Unternehmen sucht für diesen Strategieansatz geeignete Berater, die sowohl über einen betriebswirtschaftlichen und prozessorientierten Blickwinkel die Strategiefindung unterstützen können, aber auch über technische Expertise verfügen, um Lösungen vorzuschlagen und im Idealfall auch umsetzen zu können. Für Dienstleister bedeutet dies, dass ein erfolgreiches Mobile Enterprise Consulting ein Türöffner für entsprechende Managed Services ist.

Bewertungskriterien für Mobile Enterprise Consulting

Die Bewertungskriterien für Consulting an sich unterscheiden sich nicht zwischen den Zielgruppen des gehobenen Mittelstands und den Large Accounts.

Für Anwender spielen bei der Beurteilung der Attraktivität des Consulting-Portfolios insbesondere die Beratungsdienstleistungen und -kenntnisse in Bezug auf den Workplace sowie die Strategie und Vision eine wesentliche Rolle, aber auch die Workplace-Betriebsdienstleistungen.

Die Wettbewerbsstärke ist für Anwender zwar eher von sekundärem Interesse, trotzdem betrachten sie das Consulting-Portfolio und das Momentum im Mobile Enterprise Consulting durchaus.

Bewertete Dienstleister im Bereich Mobile Enterprise Consulting im gehobenen Mittelstand

Der Markt für Beratung zu Mobile-Enterprise-Themen ist speziell für die Zielgruppe der mittelgroßen Unternehmen noch vergleichsweise jung. Es haben jedoch bereits einige Anbieter diesen Markt besetzt.

Die folgenden im deutschen Markt aktiven Dienstleister wurden bewertet:

• Atos
• Bechtle
• Computacenter
• Datagroup
• Fujitsu
• Hewlett-Packard
• Materna
• Realtech Consulting

Benchmark-Ergebnisse

Von den acht für den gehobenen Mittelstand relevanten Dienstleistern ist mit sechs eine deutliche Mehrheit im Leader-Quadranten positioniert – ein erfreuliches Ergebnis, das für die Leistungsfähigkeit und Wertschätzung der Provider spricht.

Abbildung: Experton Market Insight, Mobile Enterprise Consulting im gehobenen Mittelstand.
Quelle: Experton Group AG, 2012. (Zum Vergrößern ins Bild klicken)

Computacenter bietet seine Leistungen zu mobilen Arbeitsumgebungen aus einer eigenen Organisationseinheit unter dem Dach des Bereichs Consult & Change an. Offeriert werden Beratung bezüglich der Mobility-Strategie, Ist-/Soll-Analysen und Lösungskonzeption. Im Frühjahr 2011 hat Computacenter das Apple-Systemhaus HSD übernommen und so das Commitment für das Geschäftsfeld Mobility unterstrichen. Entsprechend gut ist Computacenters wahrgenommene Wettbewerbsposition. Zur Portfolio-Attraktivität trägt auch das umfassende Workplace Management bei. Ebenfalls hinsichtlich der Wettbewerbsstärke kann sich Computacenter von der Konkurrenz leicht absetzen, was insbesondere durch Stärken beim Workplace-Service-Angebot erreicht wird.

Hinsichtlich seiner Beratungsleistungen im Rahmen der Mobile Workplace Services kann Hewlett-Packard insbesondere durch die Zufriedenheit seiner Kunden mit den Workplace Services eine hohe Wettbewerbsstärke erzielen. Dazu trägt auch bei, dass Hewlett-Packard sich dank einer umfassenden Branchenexpertise profilieren kann.

Die weiteren Anbieter im Leader-Quadranten unterscheiden sich von Hewlett-Packard kaum in der Portfolio-Attraktivität, sondern eher im Grad ihrer Wettbewerbsfähigkeit.

Fujitsu kann sich mit seinen umfangreichen Mobile Device Management Services exponieren. Darüber hinaus bietet Fujitsu im Rahmen des Workplace Consulting interessante technische Lösungen an.

Bechtle kann sich bei seiner Mobile-Solutions-Beratung insbesondere mit günstigen Preisen für Transformation und vor allem für Transition hervorheben. Neben dem gehobenen Mittelstand adressiert Bechtle auch „kleinere“ Firmen mit weniger als 250 IT-Arbeitsplätzen.

Atos‘ Beratungsleistungen für mobile Lösungen sind Teil des „Smart Mobility“-Portfolios. Der IT-Dienstleister baut dabei auf einem End-to-End-Service-Framework auf, von Analyse und strategischer Definition über Untersuchung von Nutzersegmenten und Use Cases, Governance, IT-Architektur, Investitionsumfang- und Ressourcenbestimmung sowie Bewertung bis hin zu Empfehlungen. Dabei kann sich Atos hinsichtlich der Workplace-Beratung positiv hervorheben. Dies gilt insbesondere für Analysetiefe und Verständnis der Business-Prozesse – Atos wird hier seinem Ruf als Prozess-Spezialist gerecht.

Der SAP-Spezialist Realtech bietet Beratung von der Strategie in Bezug auf Umsetzung von Mobile Device Management über die Implementierung der Plattform bis hin zu Support- und Betriebsleistungen für die Plattform.

Die Notwendigkeit und die Ziele eines IT-Risk-Management-Systems

Alexander Hemzal

Aufgabe und Ziel eines IT-Risk-Management-Systems ist es, die Sicherheit und Existenzfähigkeit einer Organisation zu gewährleisten. In kaum einem anderen Gebiet der Informationstechnologie besteht dabei ein größerer Zwiespalt zwischen Aufwand und Kosten. Die Entwicklung eines IT-Risk-Management-Systems bedeutet kontinuierliche Investitionen in Maßnahmen, die hoffentlich nie ergriffen werden müssen. Aus diesem Grund wird das Thema IT-Risk-Management und IT-Sicherheit, trotz gegenteiliger Bekundungen, von vielen Unternehmen stiefmütterlich behandelt, wenn nicht sogar komplett vernachlässigt. Schätzungsweise verfügt lediglich die Hälfte aller Unternehmen in Deutschland über Notfallpläne für IT-Sicherheitsvorfälle, wobei es sich bei vielen dieser Pläne lediglich um reine Schrankware handelt.

Dabei ist die Bedrohungslage sehr konkret. 40 bis 50 Prozent aller Unternehmen waren in der Vergangenheit mit konkreten IT-Sicherheitsvorfällen konfrontiert, sei es durch gezielte Angriffe oder durch andere IT-sicherheitsrelevante Ereignisse. In Deutschland beläuft sich der jährliche Schaden allein durch Internetkriminalität auf ca. 20 bis 25 Mrd. Euro.

Die rechtlichen Verpflichtungen zur Einführung eines IT-Risk-Management-Systems ergeben sich vor allem aus dem Deutschen Aktienrecht - Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) § 91, Aktien-Gesetz sowie dem GmbH-Gesetz § 43. Neben privatwirtschaftlichen Initiativen sind es daneben vor allem internationale Regelungen wie z.B. der Sarbarnes-Oxley-Act, der mittelbare Auswirkungen auch auf Unternehmen in Deutschland haben kann. Unternehmen sollten sich zwingend bewusst sein, welche rechtlichen Anforderungen in Bezug auf ein IT-Risk-Management ihrerseits bestehen.

IT-Risk-Management als Bestandteil des Business-Continuity-Managements

IT-Risk und IT-Service-Continuity sind wesentliche Bestandteile des Business-Continuity-Managements eines Unternehmens. Beide Bereiche stellen sicher, dass die benötigte IT-Technik und IT-Service-Ressourcen innerhalb klar vereinbarter Zeiträume wiederhergestellt werden können und dem Unternehmen so kein existenzgefährdender Schaden entstehen kann. Die Kunst dabei ist, die Risikowahrscheinlichkeit und den Sicherheitsaufwand in ein effizientes Verhältnis zu stellen. Hierzu sind entsprechende Risikoanalysen notwendig.

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Der Aufbau und die Organisation eines IT-Risk-Management-Systems

Die Risikoklassifikationen sollten grundsätzlich aus Sicht des Business erfolgen. Hierbei ist zu identifizieren, welche Geschäftsprozesse maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen und welchen Bedrohungsszenarien sie unterliegen. Durch die businesszentrierte Sicht besteht allerdings die Gefahr, dass die IT an sich in den Hintergrund gerät. Geschäftsprozesse und Informationstechnologie müssen deshalb von vornherein als Einheit begriffen werden.

Zum Schutz kritischer Geschäftsprozesse sollten die folgenden Maßnahmen durchgeführt werden:

1. Identifikation geschäftskritischer Prozesse
2. Identifikation der Abhängigkeiten betrieblicher Prozesse von den sie unterstützenden IT-Systemen
3. Klassifikation der IT-Systeme und Applikationen auf Basis der Kritikalität der unterstützten Geschäftsprozesse
4. Verfügbarkeits-, Integritäts-, Vertraulichkeitsanforderungen basierend auf den Bedürfnissen der Geschäftsprozesse und gesetzlichen Bestimmungen
5. Analyse und Bewertung der möglichen Risiken und Schwachstellen der IT-Systeme
6. Erarbeitung einer IT-Service-Continuity-Strategie
7. Entwicklung eines IT-Service-Continuity-Plans (Notfall-Management)
8. Erarbeitung von Wiederherstellungsmaßnahmen und -szenarien
9. Umsetzung der geplanten Maßnahmen
10. Integration des Maßnahmenplans in die bestehenden Unternehmensprozesse
11. Wartung und Pflege des implementierten IT-Service-Continuity-Plans

Die Erarbeitung eines IT-Risk- bzw. eines IT-Continuity-Management-Systems sollte die folgenden fünf Schritte umfassen:

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Zu beachtende Aspekte beim Aufbau eines IT-Risk-Management-Systems

Ausgangspunkt für die Entwicklung eines IT-Risk-Management-Systems ist ein möglichst vollständiger Überblick über die potenziellen IT-Sicherheitsrisiken innerhalb des Unternehmens. Hierzu sollte vorab ein sogenanntes „IT-Risk-Universe-Picture“ entwickelt werden, das einerseits Transparenz bezüglich der möglichen Bedrohungslagen liefert und Sicherheitslücken hinsichtlich bereits bestehender und potenzieller Risiken identifiziert. Das „IT-Risk-Universe-Picture“ als Ausgangspunkt sollte dabei möglichst umfassend sein und alle Aspekte adressieren, die in Bezug auf die IT-Sicherheit von Relevanz sind.

IT-Sicherheitsmanagement ist - im Gegensatz zum IT-Risk-Management - weniger strategisch, dafür operativer ausgerichtet. Hierbei geht es grundsätzlich um den Schutz von Daten und Informationen sowie die Abwehr aller diesbezüglicher Gefahren. Aspekte hierbei sind (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

• IT-Policies und deren Einhaltung
• Gesetzliche Verpflichtungen
• IT-Verfügbarkeits- und IT-Continuity-Ziele
• Datensicherheit und Datenschutz
• IT-Dienstleister und Service-Delivery
• Physische und logische IT-Sicherheit
• Identity Management & Data Access
• Mobility
• IT-Risk-Management  Organisation, Governance

Resümee

Die dauerhafte Sicherstellung der Vorteile und der Effizienz der Unternehmens-IT ist „eine“, wenn nicht „die“ Hauptaufgabe der IT-Verantwortlichen. Informationstechnologie und Geschäftsprozesse konvergieren zunehmend. In vielen Unternehmen ist die Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von der IT mittlerweile total. Der damit verbundenen Verantwortung müssen sich CIOs durch die Herstellung eines effizienten IT-Risk-Managements stellen.

Die Zukunft von DELL – Hop oder Top?

Luis Praxmarer, Andreas Zilch

Droht DELL nach den bemerkenswerten Erfolgen im PC-, Server- und Storage-Markt jetzt ein langsamer Untergang, oder kann Michael Dell DELL Inc. retten?

Diese Frage stellen sich derzeit viele DELL-Kunden in Deutschland, deshalb wollen wir die Ausgangssituation, Alternativen und Optionen näher analysieren.

DELL-Gründer und CEO Michael Dell hat aktuell zu einem sehr ungewöhnlichen Mittel gegriffen – er koordiniert einen Buyout von Dell Inc. für 24,4 Milliarden US-Dollar in der Hoffnung, effektiver durch den notwendigen Transformationsprozess zu gehen, wenn man sich nicht quartalsweise mit nervösen Investoren auseinander setzen muss und die Entwicklung des Aktienkurses zum primären Steuerelement wird.

Michael Dells MSD Capital (seine eigene Investitionsfirma) hat sich mit Silver Lake Partners zusammengetan, um das Unternehmen zu privatisieren, also vom Aktienmarkt zu nehmen. Microsoft Corp. wird dieses Buyout mit 2 Milliarden US-Dollar Darlehen unterstützen. Sollte das Buyout erfolgreich sein – was es beim richtigen Preis sein sollte – was bedeutet das für IT-Executives und DELL-Kunden?

Zunächst muss man Michael Dell für dieses mutige und konsequente „Experiment“ Respekt zollen. Er zeigt, dass ihm der Weiterbestand und die Weiterentwicklung des „eigenen“ Unternehmens sehr wichtig ist – und er selbst dafür bereit ist, einen hohen Einsatz zu leisten. Der Erfolg ist damit aber noch keineswegs garantiert.

Um zu verstehen, welchen Weg DELL einschlagen „kann“, „sollte“ oder „muss“, muss man verstehen, wo DELL heute steht. DELL hat als Low-Cost-PC-Firma im Consumer-Markt begonnen. Sukzessive wurde das Modell erweitert in PC für Consumer und PC und Server für den kommerziellen Bereich.

Obwohl DELL grundsätzlich den gesamten B2B-Markt adressiert und Kunden in allen Segmenten hat, liegen die Schwerpunkte im öffentlichen Bereich und Small and Medium Business (SMB) sowie selektiv Large-Enterprise-Markt.

In den letzten sechs Jahren hat DELL 22 Unternehmen gekauft – allein 10 im Jahr 2012 – und expandierte in Hardware Components, Software und Services, inklusive Cloud Services. Den Weg zu einem höheren Service-Anteil haben wir immer als richtig bewertet, die operative Umsetzung (z.B. Perot Systems) war gerade in Deutschland oft holprig und wenig sichtbar.

Allerdings hat das Unternehmen trotz dieser Aktivitäten sein Momentum verloren. Es hat PC-Marktanteile schneller verloren als die Wettbewerber, was für ein Unternehmen, welches über die Hälfte des Umsatzes mit End-User-Lösungen erzielt, desaströs ist.

Dell hatte im PC- und insbesondere im Notebook-Bereich zwischenzeitlich auch Probleme mit Produkt-Innovationen und -Qualität. Diese scheinen aktuell behoben und das Anwender-Feedback ist positiv, vor allem bezüglich der in letzter Zeit auf den Markt gebrachten hochwertigen Serien (z.B. XPS 12, XPS 27 oder Latitude 10). Sowohl  Verarbeitung, Materialien wie auch Innovationen werden positiv bewertet.

Smartphones und Tablets haben die Umsätze des traditionellen PC-Marktes stark negativ beeinflusst und DELL konnte das nicht durch andere Umsätze im Endkundengeschäft kompensieren. Fakt ist, dass DELL in beiden Bereichen als Billiganbieter für Massenware gilt und nicht als Marktführer oder Innovator. Das Unternehmen war nicht in der Lage, alle Firmenzukäufe zu integrieren und tut sich sehr schwer, als ein One-stop Shop wahrgenommen und anerkannt zu werden.

Der geplante Buyout gibt dem Unternehmen Zeit, sich neu zu orientieren und eine Langfriststrategie umzusetzen, sowie die „Unternehmenskultur“ zu verändern. Ein solcher Turnaround ist ein mehrjähriger Prozess mit potenziellen Verzögerungen und Rückschlägen.

Dies unter dem Quartalsdruck eines börsennotierten Unternehmens zu bewerkstelligen, ist sehr schwierig und macht keinen Spaß. Deshalb das Bestreben von Michael Dell, die Firma wieder zu privatisieren, um Freiheitsgrade zu gewinnen.

Während es dabei eine Reihe von Herausforderungen für DELL gibt, sind es zwei, die für Erfolg oder Misserfolg der neuen Unternehmensstrategie ganz entscheidend sind:

• DELL muss sich entweder vom Endkundengeschäft (PC, Notebook, Tablets, Smartphones, …) verabschieden oder wieder „Marktführer“ werden. Es fehlt an Produkten in wichtigen Kernbereichen des jetzigen und zukünftigen Endkundenmarktsegmentes, und Dell kann die ehemalige Position nicht durch reine PC-Lösungen wiedererlangen.
• Zweitens, DELL hat die Transformation von einem reinen Transaktions-Verkäufer zu einem Beziehungsverkäufer (Relationship Sales) nicht geschafft. Sollte der Lieferant einer der führenden Gesamtanbieter im Geschäftskundenbereich werden wollen, dann muss er in Kundenbeziehungsmanagement inklusive der sehr wichtigen Dienstleistungskomponente (weiter) investieren. Dies bedeutet aber einen massiven Kulturwandel mit tiefgreifendem Einfluss auf die Kernwerte und -kompetenzen des Unternehmens. Hewlett-Packard hat damit seit dem Aufkauf von Compaq in 2002 gekämpft, und IBM brauchte über 10 Jahre, um die Unternehmenskultur zu ändern. Die zugrundeliegende Frage ist, ob oder ob nicht der CEO Dell – von der Herkunft her ein (sehr erfolgreicher) Transaktionsverkäufer - diese Kulturveränderung erfolgreich anführen kann, um die neue Unternehmensvision umzusetzen.

Neben diesen beiden Herausforderungen gibt es noch eine Reihe von anderen Themen, die adressiert werden müssen. Die Beziehung zwischen IT-Executives und DELL hängt davon ab.

Unternehmenswerte

Dell wird sich entscheiden müssen, welche der heute bestehenden Unternehmenswerte es  wert sind, behalten zu werden und welche „abgestoßen“ werden sollen.

• In kundenorientierten Organisationen sind Mitarbeiter ein primärer Produktionsfaktor. Wird Dell dies adressieren, oder werden weiterhin Prozesse im Vordergrund stehen?
• Sind nach der neuen Unternehmensstrategie weitere Zukäufe notwendig, um das Puzzle zu vervollständigen? Wird die neue DELL genügend Mittel haben, die Firmen zu kaufen, die notwendig sein werden, oder wird die finanzielle Belastung des Buyouts die Wettbewerbsfähigkeit erdrosseln?
• DELL ist vor kurzem in das Produkt-Leasing-Geschäft eingestiegen. Wird DELL das nötige „Kleingeld“ dafür haben und Alleinstellungsmerkmale in diesem heiß umkämpften Markt entwickeln können oder muss man sich wieder zurückziehen?
• Die Wertschätzung und Priorisierung der Dienstleistungs- / Service-Komponenten ist oft noch unklar. Bislang hat DELL nicht Fuß fassen können bei größeren Projekten und Beratungsthemen – obwohl DELL mitunter sehr gut, qualifiziert und professionell aufgestellt ist – aber insbesondere im deutschen Markt unscheinbar bzw. kaum wahrnehmbar.
• Das mittlerweile im Server- und Storage-Bereich sehr interessante Angebot der „Integrierten Server- /Storage-Systeme“ (Cisco UCS, IBM PureSystems, HP Converged Systems, Oracle EngineeredSystems, VCE, …) scheint bisher an DELL vorbei zu gehen. Dies ist wegen der großen Anwender-Nachfrage und der grundsätzlichen DELL-Eignung in diesem Segment zum einen überraschend, zum anderen aber auch gefährlich.

Geschäftsmodell

Was wird das neue Geschäftsmodell sein? Es wird mit HP, IBM und Oracle im Wettbewerb stehen, und dies sind alles „Innovatoren“, die mehr als nur Commodity-Produkte und -Services anbieten und alle die gesamte Geschäftsbeziehung mit dem Kunden besitzen wollen. Auf der anderen Seite stehen Technologie-orientierte Unternehmen wie Cisco, EMC und Netapp, die ihre Alleinstellungsmerkmale primär aus technischen Innovationen generieren.

Jedes Unternehmen hat ein individuelles Geschäftsmodell, was wichtig ist, um auch wirtschaftlich erfolgreich und nachhaltig zu agieren. Wo kann, will und wird sich da Dell positionieren?

Business Partner und Channels

DELL wird überprüfen müssen, wie es mit Partnern heute zusammenarbeitet und welche Vertriebs- und Distributionskanäle wie genutzt werden. Dell hat einen Cloud-Auftritt, aber kann es diesen nutzen in einer Art und Weise wie Apple oder Google? Kann es ein voller Serviceanbieter sein und trotzdem Geschäftspartner und Vertriebskanäle effektiv einsetzen? Ohne starke Geschäftspartner und Kanäle wird DELL nicht erfolgreich sein, aber das Finden eines nachhaltigen Win-Win-Geschäftsmodells innerhalb der Partner Community ist alles andere als einfach.

Microsoft

Microsoft ist kein Inhaber von DELL geworden, aber ein Geldgeber. Dies wird für DELL eine gewisse Abhängigkeit schaffen. Microsoft will mit dem Investment sicher den Absatz und Einsatz der eigenen Produkte fördern. Wird dies Dell damit auch im eigenen Produkt- und Lösungsspektrum limitieren?

Prozesse

DELL muss seine Entwicklung, Operation und Verkaufsprozess überarbeiten. Der Kunde muss an erster Stelle kommen, nicht die Produkte oder Services. Dies wird ein langfristiger Veränderungsprozess mit so manchem Frust auf dem Wege sein.

Technology: Heute baut DELL seine Produkte primär aus Standardkomponenten zusammen und hat an einigen Stellen ergänzendes Intellectual Property (IP) für diese Produkte und Services. Kann es dieses IP nutzen und weiter ausbauen, um als Innovator gesehen zu werden oder wird das IP austrocknen und das „Talent“ (die wichtigen und richtigen Mitarbeiter) sich verabschieden? Über die letzten Jahre hat DELL die Ressourcen an Bord gebracht, um die Assets vorteilhaft zu nutzen. Wird die neue DELL weiterhin diesen Pfad beschreiten? Wenn DELL im Endkundenbereich bleibt, wird es in der Lage sein, Mobility und Social (zwei wichtige Themen für die Wettbewerbsfähigkeit) richtig zu adressieren? Wenn nicht, wird es dann die bittere Pille schlucken und den Bereich aufgeben?

DELL war einmal der Marktführer im PC-Bereich und hat durch vollkommen neue Produktions- und Lieferprozesse den Markt an einigen Stellen revolutioniert. Damit wurde es auch einer der großen Technologie-Lieferanten im Unternehmensumfeld. Jetzt muss sich das Unternehmen „neu erfinden“ und fit machen für die nächste Phase des IT-Marktes, um wieder nachhaltig attraktiv und erfolgreich zu sein. Dies ist ein mögliches, aber keineswegs einfaches Unterfangen.

Es bleibt spannend zu sehen, wie DELL sich in den nächsten Jahren entwickeln wird und ob der „Turnaround“ erfolgreich geschafft wird. Der grundsätzlich eingeschlagene Weg ist mutig und erfolgversprechend, die richtige Positionierung und auch die konsequente Umsetzung sind aber kritisch für den langfristigen Erfolg.

Mittelständische IT-Organisationen müssen Job- und Anforderungsprofile überarbeiten

Axel Oppermann

Die Themen und Herausforderungen für IT-Organisationen in mittelständischen Organisationen scheinen oftmals unbändig: Cloud Computing, Social Business, Big Data sowie Business Analytics, neue Arbeitsplatzkonzepte und Organisationsformen stellen etablierte und jahrelang bewährte IT-Abteilungen vor enorme Herausforderungen. Nicht nur, dass bedingt durch einen noch immer anhaltenden Fachkräftemangel eine nicht ausreichende Anzahl an Experten verfügbar ist, es sind auch oftmals die falschen. Ferner ändern sich auch die Anforderungen an das Stammpersonal. So werden das Jobprofil und die Anforderungen an einen IT-Administrator oder Leiter Infrastruktur in drei Jahren sicherlich anders aussehen, als diese vor fünf Jahren noch waren.

Für IT-Verantwortliche in mittelständischen Unternehmen kommt oftmals noch hinzu, dass die finanziellen Mittel und Ressourcen für eine Neuausrichtung der IT-Abteilung limitiert sind. Wird betrachtet, dass sowohl der Wandel in der eigenen IT-Organisation getrieben werden muss und gleichzeitig Change-Management-Projekte des Unternehmens unterstützt sein wollen, gilt es Change-Roadmaps zu entwickeln und umzusetzen.

Change Management: Chancen und Herausforderung für die IT-Abteilung

Eine der größten Herausforderungen liegt darin, Unternehmen so zu führen, dass langfristige Ziele nicht zu Gunsten temporärer Interessen geopfert werden. Unter dem Druck, kurzfristige Gewinne und Ergebnisse präsentieren zu müssen, lassen sich jedoch viele Manager dazu hinreißen, Gewinne zu maximieren, indem sie Ausgaben zusammenstreichen. Dieses Verhalten führt mittel- bis langfristig zwangsläufig zu Wettbewerbsnachteilen für das Unternehmen. Fehlende Investitionen in Infrastrukturen, Prozesse und Mitarbeiter münden in verkrustete Strukturen, Unzufriedenheit und Nachteilen gegenüber dem Wettbewerb. Dabei war der Wandel noch nie so rasant, die Welt so unüberschaubar und Trends und Produktlebenszyklen so kurz wie aktuell.

Es gilt deshalb, frühzeitig die langfristig richtigen Weichen für das Unternehmen zu stellen und, im Vergleich mit einer als unzureichend oder zunehmend problematisch empfundenen Ist-Situation, zu handeln. Viele Unternehmen setzen dabei auf das Thema Change Management und wollen durch definierte Transformationsprozesse den organisatorischen Wandel gestalten.

Dabei klammern sich an das Thema Change Management viele Hoffnungen: Bereits gescheiterte Projekte sollen doch noch zum Erfolg geführt werden und neue Organisationsformen das Unternehmen nach vorne bringen. Insbesondere im Wandel der Arbeitsprozesse und Organisation, wie teamorientierte Arbeitsformen oder Selbstmanagement der Mitarbeiter, sehen Unternehmensführung und Organisationsabteilungen große Chancen für die Weiterentwicklung ihrer Unternehmen. Dabei muss allerdings auch klar sein, dass eine solche Transformation nur durch moderne IT-Infrastrukturen ermöglicht wird. IT-Abteilungen können ihre Rolle als Business-, Prozess- und Lösungspartner für die Fachabteilungen und das gesamte Unternehmen in diesen Change-Prozessen nachhaltig unter Beweis stellen.

Hierbei klassifizieren drei Blickwinkel die Rolle der IT im Allgemeinen und die IT-Projekte im Besonderen in Bezug auf Change Management:

• Die Breite des Wandels: Wie viele Abteilungen bzw. Mitarbeiter sind von dem IT-Projekt betroffen?
• Die Tiefe des Wandels: Wie groß ist der Unterschied von der jetzigen zur künftigen Arbeitsweise?
• Die Geschwindigkeit des Wandels: Wie schnell soll die Veränderung von statten gehen?

Je fachlich komplexer ein Projekt wird, umso tiefer und breiter ist die Veränderung und umso mehr Aufwand muss für die Veränderung in der Organisation betrieben werden. Aufgabe der IT-Abteilung ist es, die Innovationen und Änderungen aus der Arbeitsperspektive und auf Basis der Anforderungen der Mitarbeiter abzubilden. Hierzu müssen sich auch die IT-Verantwortlichen von Bewährtem abwenden und sukzessive die IT-technischen Rahmenparameter bereitstellen. Aktuelle Analysen der Experton Group zeigen, dass die individuellen Prozesse zur Adoption von technologischen Lösungen tendenziell lange andauern. So werden beispielsweise Office-Systeme in 60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen fünf Jahre und länger eingesetzt. 10 Prozent der Unternehmen setzen diese Lösungen sogar länger als sechs Jahre ein, wodurch in der Regel ein bis zwei Produktgenerationen übersprungen werden. Es drückt aber auch aus, dass große Effizienzsteigerungspotenziale und Chancen einer Neugestaltung von Arbeitsprozessen nicht genutzt werden. Denn gerade moderne UCC- und integrierte Office-Lösungen werden den Anforderungen hinsichtlich Teamarbeit und selbstbestimmtem Arbeiten gerecht und ermöglichen eine flexible Gestaltung der Arbeitsprozesse auf Ebene der unterschiedlichen Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter.

Die sich abzeichnenden und realen Veränderungen der Arbeitsplatz- und Arbeitsformorganisation bieten CIOs und IT-Leitern zahlreiche Chancen und Herausforderung bei der eigenen (internen) Positionierung.

Die Herausforderungen für die IT-Abteilungen liegen in

• einer schnellen IT-technischen Umsetzung der Anforderungen, die die Unternehmensleitung stellt,
• der Auswahl bedarfsgerechter Produkte und Lösungen und
• einer ständigen Anpassungen der IT-Infrastruktur an die wechselnden Bedarfe der Anwender.

Die Chancen der IT-Abteilungen liegen in

• der Positionierung als Wissenspartner gegenüber der Geschäftsleitung und den Fachabteilungen,
• einer aktiven Gestaltung der Change-Prozesse durch die Einführung neuer IT-Infrastrukturen und
• der Erweiterung des Leistungsportfolios von der technischen Ausrichtung hin zu einer gezielten Unterstützung der Geschäftsprozesse.

IT-Verantwortlichen wird empfohlen, sich proaktiv mit den anstehenden Veränderungen zu beschäftigen. Es gilt, frühzeitig die Weichen für flexible und dynamische Arbeitsumgebungen zu stellen. Hierzu gehört auch, prophylaktisch unterschiedliche Szenarien für das eigene Unternehmen zu entwickeln und die Arbeitsweisen der Mitarbeiter zu analysieren. IT-Abteilungen müssen darüber hinaus auch die eigene Organisation entwickeln.

Mobile Enterprise Vendor Benchmark 2013: Dienstleister für Mobile Device Management Services im gehobenen Mittelstand

Wolfgang Schwab

Mobiles Arbeiten ist und wird immer wichtiger. Wer stets und an jedem Ort auf die aktuellsten Daten und Prozesse zugreifen kann und dies als Unternehmen konsequent umsetzt, ist im Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern. Wie die Experton Group festgestellt hat, ist das Angebot für Mobile-Enterprise-Lösungen bisher jedoch für die Anwenderkunden häufig recht undurchschaubar gewesen. Das war Anlass, den Mobile Enterprise Vendor Benchmark zu initiieren, dessen Ergebnisse seit Mitte Februar vorliegen und so CIOs und IT-Manager konkret bei der Evaluierung und Auswahl der für ihr Unternehmen geeigneten Mobile-Enterprise-Lösungsanbieter und –Dienstleister unterstützt. Lesen Sie im Folgenden einen Auszug zum Thema Mobile Device Management Services im gehobenen Mittelstand.

In Unternehmen aller Größenordnungen wächst der Zugriff auf Unternehmensdaten via Smartphones und Tablets, wobei Geräte von allen Anbietern genutzt werden. Verstärkt wird dieser Trend durch die zunehmende Akzeptanz des ByoD-Konzepts (Bring your own Device) bei Smartphones und teilweise auch Tablets. Der mobile Zugriff auf die Unternehmensdaten fördert auf der einen Seite die Flexibilität, Mobilität und Unabhängigkeit der Mitarbeiter und Prozesse – und damit auch des gesamten Unternehmens –, andererseits wachsen damit die Anforderungen an Bereitstellung, Management und Sicherheit der Unternehmens-IT.

Dies wird dadurch verstärkt, dass die „neuen“ mobilen Endgeräte in den wenigsten Fällen von der IT-Abteilung des Unternehmens zentral gesteuert im Unternehmen Einzug halten. Die Herausforderung besteht hier vor allem in der Vielfalt der Endgeräte. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen fehlen für den internen Betrieb bzw. Einsatz entsprechender Mobile Device Management-Softwarelösungen häufig die entsprechenden Ressourcen (personell und monetär), und so werden externe Dienstleister als Alternative gegenüber dem eigenen Ressourcenaufbau in Erwägung gezogen. Die immer breiter werdende Palette von Geräten, Betriebssystemversionen und Standards sowie die Komplexität bei der Implementierung mobiler Services lassen mittelständische Unternehmen leicht an ihre Grenzen stoßen. Gleichzeitig steigt der Druck durch die Nutzer, die auf eine Konvergenz in der Funktionalität ihrer Endgeräte drängen. Hinzu kommt, dass der Wettbewerbs- oder Kostenvorteil, diese Management-Aufgabe intern zu erbringen, eher gering ist und schon deshalb an einen Dienstleister ausgelagert werden sollte.

Auch Unternehmen, die bislang den administrativen Support und das Gerätemanagement für „Standardgeräte“ wie PCs oder Laptops eigenständig bestreiten konnten, können bei Mobile Device Management vom Support durch Dienstleister profitieren.

2013 wird dadurch gekennzeichnet sein, dass vielerorts die stationären PC-Arbeitsplätze von mobilen Endgeräten abgelöst werden. Dazu gehört auch die Einführung von flexiblen Büroaufteilungen (Shared Space), wie sie bei einigen innovativen Unternehmen schon seit vielen Jahren typisch sind. Dort können Mitarbeiter frei aus einer bestimmten Anzahl von Arbeitsstationen wählen und platzieren sich und ihre Unterlagen immer wieder neu – entsprechend der Tasks, Projekte und Teamkonstellationen. Auch wenn mittelständische Unternehmen und Large Accounts typischerweise über geeignete IT-Maßnahmen (von internen personellen Ressourcen bis hin zum Outsourcing bestimmter Aufgaben) verfügen, geraten sie angesichts dieser Entwicklung an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit.

Bewertungskriterien für Mobile Device Management Services

Für Anwender von besonderer Bedeutung bei der Portfolio-Attraktivität von Mobile Device Management Services sind neben der verwendeten Basis-Technologie und dem angebotenen Portfolio insbesondere die Strategie und Vision des Anbieters, da der Markt relativ dynamisch ist und ein Anbieter durch falsche Strategieentscheidungen sehr schnell den Anschluss verlieren kann.

Dienstleister für Mobile Device Management Services im gehobenen Mittelstand

Die Anforderungen der Anwender im gehobenen Mittelstand unterscheiden sich nur graduell von denen der Large Accounts, jedoch sind die Nutzerzahlen nicht nur absolut sondern auch relativ gesehen niedriger als bei Large Accounts. Dies liegt einerseits an einer deutlich höheren Kostensensitivität, andererseits an der Unternehmensstruktur.

Entsprechend gibt es nur wenige Anbieter, die sowohl im gehobenen Mittelstand als auch bei Large Accounts aktiv sind.

Im Folgenden werden die auf dem deutschen Markt aktiven Anbieter von Mobile Device Management Services bewertet. Folgende 10 Anbieter wurden berücksichtigt:

• Atos
• Bechtle
• Computacenter
• Deutsche Telekom
• Fujitsu
• HP
• IBM
• Info AG
• Materna
• Unisys

Neben den klassischen IT-Dienstleistern spielen hier vor allem IT-Unternehmen mit einer starken Dienstleistungsorganisation eine Rolle. Die Dienstleister erhalten im Bereich Mobile Device Management Konkurrenz aus den Reihen der Telekommunikationsanbieter, die hinsichtlich der Plattformen (IT und Netze), der unterstützten Endgeräte, des Applikationssupports und der Helpdesks Stärken vorweisen können.

Nicht bewertet wurden Anbieter, deren Dienstleistung auf die reine Bereitstellung der gehosteten Mobile Device Management Software beschränkt ist. SaaS-Angebote und ähnliche Hosting-Angebote wurden also explizit nicht bewertet, auch wenn einige wenige Anbieter dies für einen Managed Service halten.

Benchmark Ergebnisse

Mobile Device Management Services, auch und gerade für den gehobenen Mittelstand, haben für die IT-Dienstleister eine nicht zu unterschätzende Bedeutung, da diese zusammen mit dem Mobile Enterprise Consulting als guter Einstieg in weitergehende Managed Services im Client-Umfeld und darüber hinaus gelten. Entsprechend gut ausgestattet sind die angebotenen Services mit qualifizierten Ressourcen und Services auf allen Ebenen. Dies ist für Anwender recht erfreulich, im Einzelfall muss jedoch tiefer bewertet werden, inwiefern der jeweilige Dienstleister zum Unternehmen und den konkreten Anforderungen passt.

Hinsichtlich der Wettbewerbsstärke kann sich Computacenter von den Mitbewerbern absetzen. Dies liegt insbesondere an der konkreten Ausgestaltung der Services für den gehobenen Mittelstand und der sehr guten Service-Erbringung. Auch der Umstand, dass Computacenter im Bereich der Endgeräte seit Jahren erfolgreich Managed Services anbietet, zahlt sich hier aus.

Quasi auf Augenhöhe mit Computacenter, was die Portfolio-Attraktivität angeht, wird HP in diesem Umfeld bewertet. Im Vergleich zu Computacenter ist die Wettbewerbsstärke etwas geringer ausgeprägt, da hier sehr stark über Partner gearbeitet wird, allerdings mit unterschiedlichem Erfolg.

Abbildung: Experton Market Insight, Managed Mobile Device Management Services im gehobenen Mittelstand. Quelle: Experton Group AG.

Nur unwesentlich hinter Computacenter und HP wurden Atos und die Deutsche Telekom bewertet. Beide Unternehmen positionieren sich aber stark in diesem Umfeld, sodass in absehbarer Zeit hier noch mit Verbesserungen gerechnet werden darf. Für beide Unternehmen ist der gehobene Mittelstand auch im Bereich der Mobile Device Management Services strategisch wichtig.